肯德基公司（Kentucky Fried Chicken，簡稱KFC）
肯德基公司官方網(wǎng)站:http://www.kfc.com/ 英文
肯德基公司中文網(wǎng)站:http://www.kfc.com.cn/ 中文
|
目錄
- 1 肯德基公司簡介
- 2 肯德基歷史
- 3 肯德基啟用新標(biāo)識
- 4 肯德基在中國的發(fā)展
- 5 肯德基對中國經(jīng)濟(jì)的影響
- 5.1 一、引言
- 5.2 二、方法
- 5.3 三、肯德基公司的直接影響
- 5.4 四、肯德基公司對上游的經(jīng)濟(jì)影響
- 5.5 五、肯德基公司對下游的經(jīng)濟(jì)影響
- 5.6 六、肯德基公司對中國經(jīng)濟(jì)的直接與間接效應(yīng)
- 6 肯德基在中國成功戰(zhàn)略分析
- 6.1 一、 進(jìn)入中國時機(jī)及選址的正確性
- 6.2 二、 西方文化和中國特色相結(jié)合戰(zhàn)略的制定
- 6.3 二、在成熟期，制定了中西方相結(jié)合的戰(zhàn)略
- 6.4 三、特許經(jīng)營方式的建立
- 7 他山之石——肯德基的選址秘密
- 7.1 一、商圈的劃分與選擇
- 7.2 二、聚客點的測算與選擇
- 8 肯德基“不從零開始”特許經(jīng)營
- 8.1 一、不從零開始
- 8.2 二、"不從零開始"特許經(jīng)營內(nèi)容
- 8.3 三、雙贏是最終結(jié)果
|
肯德基公司簡介
肯德基是世界著名的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在全球擁有10000多家餐廳，到目前為止，肯德基在全國200多個城市已經(jīng)擁有1000余家餐廳。嚴(yán)格統(tǒng)一的管理，清潔優(yōu)雅的用餐環(huán)境，令肯德基在數(shù)以億計的顧客心里留下了美好的印象。肯德基的到來不僅率先將現(xiàn)代的快餐概念引入中國，使人們在傳統(tǒng)的飲食中第一次感受到了從食品風(fēng)味到就餐方式的根本不同，并給人們的服務(wù)觀念帶來了重大影響。肯德基（KFC）和著名的休閑餐飲品牌必勝客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐廳TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同屬于全球最大的餐飲連鎖企業(yè)之一——百勝餐飲集團(tuán)。
肯德基崇尚團(tuán)隊精神及每一位員工的熱忱參與，并致力于為員工提供完善的培訓(xùn)、福利保障和發(fā)展計劃，使每位員工的潛力得到最充分的發(fā)揮，正是這個原因，越來越多優(yōu)秀的年輕伙伴慕名來到肯德基。
作為世界上最大和最成功的連鎖快餐企業(yè)之一，肯德基成功的秘訣之一是：永遠(yuǎn)向充滿朝氣、勇于挑戰(zhàn)自己的年輕人敞開大門，并注重對員工的培訓(xùn)，鼓勵員工和肯德基共同成長。我們歡迎您成為這個充滿活力與理想的的一員。
肯德基歷史
肯德基創(chuàng)始人--Sanders上校。1890年出生的上校一生充滿著美國式成功的傳奇，他年輕時做過各行各業(yè)的工作，包括鐵路消防員、養(yǎng)路工、保險商、輪胎銷售及加油站主等等，最后在餐飲業(yè)上找到了事業(yè)的歸宿。當(dāng)他在肯德基州經(jīng)營加油站時，為了增加收入，他自己制作各種小吃，提供過路游客；生意由此緩慢而穩(wěn)步的發(fā)展，而他烹飪美餐的名聲也吸引了過往的游客，故肯德基州長于1935年封他為肯德基上校，以表彰他對肯德基州餐飲的貢獻(xiàn)。上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸雞。這個一直受人歡迎的產(chǎn)品，是上校經(jīng)歷了十年的調(diào)配，才得到了令人吮指回味的口感。當(dāng)上校66歲之際，開著他的那 1946年的福特老車，載著他的十一種獨特的配料和他的得力助手--壓力鍋，開始上路。他到印第安州、俄亥俄州、及肯德基州各地的餐廳，將炸雞的配方及方法賣給有興趣的餐廳。令人驚訝的是，在短短五年內(nèi)，上校在美國及加拿大巳有400家的連鎖店。
百勝他創(chuàng)立肯德基的同時，他才是個66歲、月領(lǐng)105美圓的社會保險金的退休老人，而今天肯德基已成為全球最大的炸雞連鎖店。同時，上校也受到電視臺的關(guān)注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清潔的、-白色的棕櫚裝，這一打扮自此成為他獨一無二的注冊商標(biāo)。從此以后，人們便將這套西裝與肯德基聯(lián)想在一起；而他的這身白西裝，滿頭白發(fā)，及山羊胡子也成為了全國性的象征。
原始而神秘的配方
香辣雞翅、原味雞塊、雞腿漢堡……美味、香酥、可口的炸雞讓人回味不盡，百吃不厭。1930年的時候，Sanders 用11種香料調(diào)味品配出遍及世界的肯德基。隨著肯德基的不斷壯大和發(fā)展，目前這些配方都是通過計算機(jī)進(jìn)行調(diào)配，而這價值百萬美圓11種調(diào)料配方目前也放在在路易維爾安全的地方。
肯德基星球大戰(zhàn)
肯德基大聚會，將讓你在償?shù)矫牢兜耐瑫r，也會享受到無窮的歡樂。肯德基的星球大站更是讓你狂樂不已，溶入BBQ其中，將感受到大聚會的樂趣。NAVAs Ark向孩子們講述了新千年未來家庭的寓言故事，伴隨著肯德基的兒童套餐和玩具，將給世界兒童開辟一遐想的空間。
肯德基啟用新標(biāo)識
2006年11月，百勝餐飲集團(tuán)旗下品牌肯德基成為世界上第一個從太空可以看到的品牌。8129平方米的巨幅山德士上校標(biāo)識在美國內(nèi)華達(dá)州51區(qū)沙漠地帶揭開了神秘面紗。這個向世人展現(xiàn)的標(biāo)識正是肯德基在全球推出的第五代標(biāo)識。
這個史無前例的項目，團(tuán)隊成員經(jīng)歷了意想不到的挫折和磨難。由近50名設(shè)計師、工程師、科學(xué)家（包括天體物理學(xué)家在內(nèi)）、建筑師及其他專業(yè)人員組成的團(tuán)隊，耗時三個月，構(gòu)思、創(chuàng)作并建造了這一世界上最大的標(biāo)識。這就是由65000塊1平方英尺的彩色瓷磚拼裝而成的太空可視肯德基標(biāo)識。
肯德基標(biāo)識自從1952年正式面世以來，歷經(jīng)五代，受到全球消費者的歡迎。這次推出的肯德基新標(biāo)識保留了山德士上校招牌式的蝶形領(lǐng)結(jié)，但首次將他經(jīng)典的白色雙排扣西裝換成了紅色圍裙。這紅色圍裙代表著肯德基品牌家鄉(xiāng)風(fēng)味的烹調(diào)傳統(tǒng)。它告訴顧客，今天的肯德基依然像山德士上校50年前一樣，在廚房里辛勤為顧客手工烹制新鮮、美味、高質(zhì)量的食物。
全新肯德基標(biāo)識為肯德基這一世界上極具聲譽(yù)、備受歡迎的品牌增添了與時俱進(jìn)的現(xiàn)代感。新標(biāo)識將應(yīng)用到餐廳設(shè)計、廣告、食品包裝、員工制服、公共用品等所有視覺元素。
百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部總裁蘇敬軾表示，“山德士上校是世界上最為人所熟悉的形象之一，今天賦予他新面貌預(yù)示著肯德基的全新未來”，“對于中國肯德基來說，新未來就是美味安全、高質(zhì)快捷；均衡營養(yǎng)、健康生活；立足中國、創(chuàng)新無限的新快餐”。
肯德基這次在全球同步統(tǒng)一發(fā)布新標(biāo)識，無論在美國、英國、澳大利亞，還是中國，人們都將陸續(xù)看到換上新裝的肯德基餐廳。中國第一個使用全新標(biāo)識及裝飾理念的肯德基餐廳位于北京市望京商業(yè)區(qū)。據(jù)蘇敬軾先生介紹，中國大陸目前已經(jīng)開設(shè)了1700多家肯德基餐廳，更換新標(biāo)識是一個巨大工程，不可能在短時間內(nèi)全部完成。中國肯德基會按照時間表，對已開業(yè)餐廳進(jìn)行逐步更換，但新開業(yè)的餐廳將全部采用新標(biāo)識系統(tǒng)。
肯德基在中國的發(fā)展
肯德基于1987年進(jìn)入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。
1987年11月12日肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門繁華地帶正式開業(yè)。以此為起點，肯德基開始摸索，學(xué)習(xí)中國社會和市場，逐步打造具有中國特色的管理模式。 1992年全國餐廳總數(shù)為10家；到1995年，發(fā)展到71家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京成立。這是一個里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國進(jìn)入了一個更加穩(wěn)步發(fā)展的階段。與此同時成長的是肯德基在中國廣大消費者心目中的形象。1999年根據(jù)全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國30個城市16,677份問卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國市場的西式快餐--肯德基， 因其獨有的美食和品質(zhì)，被中國消費者公認(rèn)為“顧客最常惠顧的”品牌，并在中國名列前十個國際著名品牌的榜首。
隨著公司管理經(jīng)驗的逐漸豐富，員工隊伍的不斷壯大和經(jīng)營體系的日趨完善，肯德基在進(jìn)入21世紀(jì)后大大加快了成長速度。2000年11 月肯德基在中國連鎖餐飲企業(yè)中第一個突破400家餐廳規(guī)模。2001年10月發(fā)展到500家，2002年2月達(dá)到600家，11個月以后的總數(shù)是800 家。至今肯德基已在全中國200多個城市開設(shè)了1000多家餐廳，在中國餐飲業(yè)遙遙領(lǐng)先。不僅如此，中國肯德基還一直保持著良好的經(jīng)濟(jì)業(yè)績。肯德基的中國總部中國百勝餐飲集團(tuán)連續(xù)三年居全中國餐飲百強(qiáng)之首，2002年的營業(yè)額達(dá)到71億元。其中絕大部分來自肯德基。
16年來，肯德基已經(jīng)深深植根于中國，形成了一個高素質(zhì)的團(tuán)隊和完整的管理體系。同時，中國肯德基也成長為中國餐飲業(yè)規(guī)模最大，收益最好的第一品牌，為推動整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。
- 肯德基不僅為全國提供了60000多個就業(yè)機(jī)會，而且是一所培養(yǎng)餐飲管理人才的大學(xué)。每一年我們都投入大量資金和人力對員工進(jìn)行多方面、各層次的嚴(yán)格科學(xué)培訓(xùn)，使許多有志青年成為餐飲企業(yè)出色的管理人才。
- 肯德基的發(fā)展還帶動了幾百家國內(nèi)原料供應(yīng)商的發(fā)展。肯德基的國際品質(zhì)管理體系幫助供應(yīng)商提高了產(chǎn)品的質(zhì)量和管理水平，其中有的已經(jīng)成長為全國知名企業(yè)。
- 特許經(jīng)營是中國近年在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中大家十分關(guān)注的領(lǐng)域。肯德基是最先在中國嘗試餐飲特許經(jīng)營的模式的國際公司之一。通過十幾年的摸索經(jīng)驗，培養(yǎng)了成功的范例。2003肯德基被全國連鎖協(xié)會評為《全國十大最佳連鎖品牌》。
作為中國社會的一分子，肯德基秉承“回報社會”的企業(yè)宗旨，積極關(guān)心需要幫助的人們。其主要形式是贊助中國兒童和青少年教育事業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，十多年來肯德基直接和間接用于公益方面的捐款已達(dá) 6500 多萬元人民幣。2002年9月，肯德基與中國青少年發(fā)展基金會合作成立了總額為3800萬元的“中國肯德基曙光基金”，長期資助家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生。目前曙光基金已經(jīng)在全國24所大學(xué)實施，有近260名大學(xué)生接受了資助。
肯德基對中國經(jīng)濟(jì)的影響
一、引言
我們這項研究是關(guān)于外國直接投資的互利優(yōu)勢的案例研究，其所涉及的是肯德基餐飲連鎖系統(tǒng)與中國本土經(jīng)濟(jì)的關(guān)系。我們的研究結(jié)果表明，肯德基餐飲連鎖系統(tǒng)在1990年代的迅速發(fā)展，的確對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)生了深刻的影響。
真要科學(xué)地分析肯德基對中國經(jīng)濟(jì)的影響，就必須把這種影響分解為若干個方面，它們包括：*對需求方面的影響；*對供給狀態(tài)的影響；*對本國（本地）資源的利用；*對市場狀態(tài)的影響。
而上述影響又可以從總體上劃分為數(shù)量上可以測度的效應(yīng)，以及在質(zhì)量上的效應(yīng)（比如人的素質(zhì)的提高，體制競爭性的提高等）。我們這項研究，則側(cè)重于定量的研究，運(yùn)用"投入-產(chǎn)出"表，就肯德基對中國國內(nèi)的需求、供給、資源利用與市場狀態(tài)的種種影響，試圖給出一個綜合的定量的估算。
由于投入-產(chǎn)出表分析只能提供一個橫截面的靜態(tài)分析，我們運(yùn)用1992年的投入-產(chǎn)出表對1992年的肯德基對中國的經(jīng)濟(jì)影響作了一個估算；并又運(yùn)用1997年的投入-產(chǎn)出表對2000年的肯德基的支出及其效應(yīng)作了分析。然后，比較這兩個結(jié)果，可以大致看出肯德基1990年代在中國的發(fā)展趨勢-這只是一種比較靜態(tài)分析。
這項研究基于肯德基中國總部----中國百勝餐飲集團(tuán)于2001年6-7月所進(jìn)行的一項題為"中國經(jīng)濟(jì)影響研究"的調(diào)查。
二、方法
中國1992年與1997年的投入產(chǎn)出表構(gòu)成我們本次研究的依據(jù)。目前在中國有三種投入產(chǎn)出表：產(chǎn)業(yè)間價值流量投入產(chǎn)出表、直接消耗系數(shù)投入產(chǎn)出表和總消耗系數(shù)投入產(chǎn)出表。本次研究主要使用第二種，但是在計算諸如稅收乘數(shù)和就業(yè)乘數(shù)之類的數(shù)據(jù)時，我們也參考了第一種和第三種。當(dāng)今，使用有關(guān)產(chǎn)業(yè)間商品流、最終需求和總產(chǎn)出等各方面的政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)構(gòu)成的投入產(chǎn)出表進(jìn)行研究已是世界上的通行做法。作為一般均衡經(jīng)濟(jì)學(xué)的一種應(yīng)用方法，投入產(chǎn)出分析能夠使我們對經(jīng)濟(jì)中的產(chǎn)業(yè)間關(guān)系有一個全面的認(rèn)識。
我們以1992年與1997年中國投入-產(chǎn)出表為基礎(chǔ)，先計算肯德基對中國經(jīng)濟(jì)的直接影響。在確定了直接影響之后，我們將利用中國投入產(chǎn)出模型估算漣漪反應(yīng)--即系統(tǒng)對相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動的間接總體影響。根據(jù)我們的模型，這種一輪一輪的支出擴(kuò)張將一直持續(xù)下去，直至最初的資金注入不再對經(jīng)濟(jì)活動產(chǎn)生新的影響為止。
當(dāng)我們得到了初始資金注入所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)影響之后，我們就可以進(jìn)一步計算它對產(chǎn)出、國民收入、就業(yè)、稅收以及利潤的乘數(shù)。
三、肯德基公司的直接影響
根據(jù)中國百勝餐飲集團(tuán)于2001年6月所作的調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果得到的直接影響，使我們對去年（2000年）的情況有了一個全面的了解。這項調(diào)查所包括的是肯德基公司在中國開設(shè)的除西安以外的全部餐飲店。統(tǒng)計顯示，肯德基公司2000年年度總銷售額為39.2535億元人民幣（不含間接稅和銷售折扣）。肯德基公司上繳給中國政府的直接稅（公司稅）為1.2297億元，間接稅則為直接稅的一倍之多，達(dá)2.5035億元。反映出中國稅種中間接稅為主體的基本特點。肯德基公司的雞產(chǎn)品原材料100%取之于中國，2000年達(dá)6.258億元人民幣，在"其他食品"的采購中，買自于中國國內(nèi)的就達(dá)5.4466億元，占"其他食品"采購總量7.4506億元的73.1%。
構(gòu)成肯德基對中國經(jīng)濟(jì)的直接效應(yīng)的，主要由四部分組成：雞產(chǎn)品與其它食品采購支出、銷售費用、場地租金、營建支出。2000年以上四項之和，就占"注入資金總計"的68.45%之多。這反映出肯德基快餐業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點，對原材料，場地與營建的依賴性很強(qiáng)。
請注意以下兩類在概念上與計量口徑上的差異：一是"年度總銷售額"與"注入資金總計"之差別，從"年度總銷售額"中減去"員工費用"與"政府費用"，再減去"進(jìn)口"，再減去未顯示的利潤，才形成"注入資金總計"，這就是肯德基公司對中國經(jīng)濟(jì)的"直接注入資本"，這種直接注入，不但會帶來直接效應(yīng)，而且還會帶來間接效應(yīng)。
二是請注意"直接影響"與"直接注入"之間的差異。直接注入是指肯德基公司在2000年注入的29.5462億元資金，而"直接影響"則不但包括"直接注入的資金"，而且包括形成工資收入與政府收入的資金。
四、肯德基公司對上游的經(jīng)濟(jì)影響
根據(jù)投入產(chǎn)出表作出的估計顯示，2000年肯德基公司對上游產(chǎn)業(yè)的19.7658億元的初始注入間接導(dǎo)致了總計54.0368億元人民幣的新增產(chǎn)值，因此注入的平均系數(shù)為2.73。這就是說，就每一元用于購買中間產(chǎn)品和投入品的支出而言，肯德基都會對其他部門產(chǎn)生2.73元的最終需求，這樣就增加了中國經(jīng)濟(jì)的總產(chǎn)值。對某些產(chǎn)業(yè)而言，比如金融業(yè)、保險業(yè)與種植業(yè)，初始注入的影響是非常大的，這說明金融、保險是屬于基礎(chǔ)性的服務(wù)領(lǐng)域，與農(nóng)業(yè)一樣，處于生產(chǎn)鏈條的上游前列，肯德基公司對這些產(chǎn)業(yè)每投1元錢，最終會引致出16.77元到55.85元的最終需求。而對其他一些部門，如食品加工制造業(yè)、倉儲業(yè)、飲料制造業(yè)、郵政業(yè)、旅館業(yè)等，乘數(shù)效應(yīng)則比較小，一般在1-2之間。不過，就調(diào)整與歸并過的22個產(chǎn)業(yè)部門而言，沒有一個部門的乘數(shù)是小于1的。這表明肯德基公司對其采購的每一個中國產(chǎn)業(yè)，的確產(chǎn)生了擴(kuò)張效應(yīng)。
（1）對資本形成的效應(yīng)
平均而言，肯德基對上游產(chǎn)業(yè)的初始注入對資本形成（資本折舊）的部分乘數(shù)為0.138。這意味著肯德基的平均價值的13.8%最終被用于新資本的形成。金融部門的資本形成程度較高，肯德基公司對上游產(chǎn)業(yè)每投入一元錢，會增加2.831元的資本折舊。
（2）對勞動收入的影響
肯德基公司對上游的初始注入的約56.6%最終形成了工資收入。在肯德基公司對上游注入所導(dǎo)致的新增的國民收入中，工資收入所占的份額最大。這一事實說明，中國的勞動者是肯德基公司在華投資的最大受益者。下面關(guān)于就業(yè)部分乘數(shù)的討論也會證明這一點。
（3）對稅收的影響
在肯德基2000年度新增的對上游產(chǎn)業(yè)的采購中，約有12%形成了對政府的納稅。即在肯德基對上游的19.7658億初始投入中，約有2.3億元最終轉(zhuǎn)化為政府稅收歲入。這不是指肯德基公司每年向中國政府所納的稅，因事實上肯德基每年的稅收繳納共4.2073億元。2.3億元的新稅是指由于肯德基對上游注入所導(dǎo)致的引致產(chǎn)值給中國政府所帶來的稅收。
（4）對利潤與其他盈余的影響
肯德基公司對上游的投入在2000年大約給中國經(jīng)濟(jì)帶來了3.4634億元的利潤，相當(dāng)于其對上游投入量的17.5%，這實質(zhì)上是2000年的平均利潤率的一個間接表示。在22個相關(guān)的上游產(chǎn)業(yè)中，金融業(yè)與保險業(yè)的利潤乘數(shù)（即利潤率）分別為7.988與5.365，說明這兩個行業(yè)相對獲利較多；另一方面，如表4.3顯示，在與肯德基有關(guān)聯(lián)的22個上游產(chǎn)業(yè)中，沒有一個行業(yè)的利潤乘數(shù)為負(fù)，說明這些行業(yè)都由于肯德基的上游注入而增加了利潤。
（5）對中國就業(yè)的影響
我們按"平均工資法"和"調(diào)整后的平均崗位成本法"兩種方法來計算肯德基公司的上游注入對中國就業(yè)的影響。按"平均工資法"，肯德基2000年在上游注入的19.7658億元資金，會給中國勞動者提供188，544個潛在的勞動崗位。按"調(diào)整后的平均崗位成本法"，肯德基在2000年對上游產(chǎn)業(yè)的投入會給中國經(jīng)濟(jì)提供大約14萬個潛在的就業(yè)機(jī)會，即平均每注入1萬元資金，肯德基會創(chuàng)造出0.7個就業(yè)機(jī)會。在上游的22個產(chǎn)業(yè)中，種植業(yè)、金融業(yè)、保險業(yè)與教育事業(yè)的就業(yè)乘數(shù)均大于1，意味著這些部門實質(zhì)上都是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，肯德基在對這些部門每投1萬元采購資金，最終會形成的就業(yè)機(jī)會比在其它產(chǎn)業(yè)要大得多。
五、肯德基公司對下游的經(jīng)濟(jì)影響
在下游產(chǎn)業(yè)的20個部門中間，肯德基對不同產(chǎn)業(yè)所產(chǎn)生的乘數(shù)也大不相同。其中，對"公路貨運(yùn)業(yè)"的產(chǎn)出乘數(shù)最大，為21.172；對"文藝和廣電"部門的產(chǎn)出乘數(shù)其次，為18.534；對飲食業(yè)本身的產(chǎn)出乘數(shù)為10.194。這說明，在中國，基礎(chǔ)服務(wù)業(yè)具有強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)，肯德基本身作為服務(wù)業(yè)的一個子行業(yè)品牌，其發(fā)展正是通過服務(wù)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)對中國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了良好的推動作用。
（1）對資本形成的效應(yīng)
2000年，肯德基公司對下游產(chǎn)業(yè)的初始注入對資本形成的部分乘數(shù)為0.33。下游的資本形成率要高出上游的資本形成率一倍以上。值得注意的是，在受肯德基影響的20個產(chǎn)業(yè)中，公路貨運(yùn)業(yè)、文藝廣電業(yè)與電信業(yè)的資本形成乘數(shù)都大于1。這一方面說明這些基礎(chǔ)服務(wù)業(yè)本身的乘數(shù)效應(yīng)大，另一方面也說明了資本形成率在這類服務(wù)業(yè)中比較高。
（2）對勞動收入的效應(yīng)
與下游資本形成率高于上游的情形相反，肯德基公司的下游注入的工資乘數(shù)明顯的小于上游的工資乘數(shù)，僅為0.36，個中的道理也不難理解：由肯德基注入的資金用于資本形成的多了，則必定會減少對勞動工資的注入。不過，在20個下游產(chǎn)業(yè)中，仍有兩個產(chǎn)業(yè)的工資乘數(shù)大于1，一是公路貨運(yùn)業(yè)，其工資乘數(shù)為 7.79；另一個是飲食業(yè)，其工資乘數(shù)為1.9。在公路貨運(yùn)業(yè)，工資乘數(shù)是資本乘數(shù)的三倍；在飲食業(yè)，工資乘數(shù)是資本乘數(shù)的13倍之多。這說明這兩個行業(yè)相對說來是勞動密集型的。
（3）對稅收的影響
如表5.2所示，下游注入所產(chǎn)生的稅收乘數(shù)為0.12，即肯德基在2000年對下游產(chǎn)業(yè)每注入1元錢，就會對中國政府產(chǎn)生0.12元的歲入。這一乘數(shù)與上游的稅收乘數(shù)恰好相等。但如果我們分部門來看，則會發(fā)現(xiàn)，肯德基對"公路貨運(yùn)業(yè)"每注入1元錢，最終會使給中國政府創(chuàng)造1.32元的稅收；在文藝廣電部門，稅收乘數(shù)也較高，為0.55。但是，"公用事業(yè)"的稅收乘數(shù)為負(fù)，說明在中國，到2000年，公用事業(yè)仍是一個依賴政府補(bǔ)貼而生存的行業(yè)。
（4）對利潤與其他盈余的影響
2000年，肯德基公司的下游產(chǎn)業(yè)的資金注入的19%形成了利潤，即平均說來，利潤率為19%，這略高于上游注入的利潤率（17.5%）。
（5）對中國就業(yè)的影響
我們同樣用"平均工資法"與"調(diào)整后的平均崗位成本法"兩種方法來估算肯德基公司下游注入的就業(yè)效應(yīng)。
按"平均工資法"測算，在2000年度，肯德基公司對下游產(chǎn)業(yè)共注入資金7.6505億元，最終大約會產(chǎn)生2.7905億元的工資收入增加，將增加額分解為各產(chǎn)業(yè)并除以各部門的平均工資，我們算出，肯德基在下游可以多提供38739個勞動崗位（全日制崗位）。在20個下游產(chǎn)業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)，在"公路貨運(yùn)業(yè)"每注入1萬元最終可以創(chuàng)造18個工作崗位，在"飲食業(yè)"每注入1萬元，也可以創(chuàng)造出3.47個崗位。再次印證了這兩個部門是勞動密集型產(chǎn)業(yè)。
按"調(diào)整后的平均崗位成本法"測算，由于調(diào)整后的崗位成本大于"平均工資"，所以，就業(yè)效應(yīng)便相應(yīng)壓縮。盡管如此，在2000年，按這后一種方法測算，肯德基的下游注入仍為中國經(jīng)濟(jì)提供了大約27849個工作崗位。
這樣，若我們把"上游效應(yīng)"與"下游效應(yīng)"合起來看，就會發(fā)現(xiàn)，在2000年，肯德基對中國經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)是：
a． 直接注入資金27.4163億元；b． 創(chuàng)造的引致需求為71.1666億元；c． 總乘數(shù)為2.6；d． 由注入資金形成的資本折舊為5.2487億元，即相當(dāng)于19%的初始注入形成了資本；e． 初始注入中約有13.9742億元形成了工資收入，這會潛在地提供大約為168330至237283個可能的就業(yè)崗位，相當(dāng)于2000年肯德基公司所雇傭的員工人數(shù)（計時工按0.5的權(quán)數(shù)計算）17231人的10倍以上。f． 從稅收的角度看，除了肯德基公司直接繳給政府的4.2億稅收以外，其對上、下游的資金注入最終又會產(chǎn)生了3.2541億元的引致稅收。所以，在2000年，肯德基對中國財政的直接與間接貢獻(xiàn)為7.4541億元。
六、肯德基公司對中國經(jīng)濟(jì)的直接與間接效應(yīng)
為了揭示肯德基在中國的發(fā)展態(tài)勢以及其對中國經(jīng)濟(jì)影響的動態(tài)變化，我們對1992年肯德基的直接效應(yīng)與間接效應(yīng)作了估算。
（1）直接效應(yīng)
1992年，肯德基在中國的年度總銷售額為7082萬元。其中直接注入的資金僅為4812萬元。由于我們未能取得那一年的工資支出數(shù)據(jù)，大致推測那一年的工資與利潤之和約為2000萬。這當(dāng)中，生產(chǎn)性、管理性與資本性支出當(dāng)然構(gòu)成當(dāng)年的直接注入，會直接對中國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生效應(yīng)，同時，567萬元的稅金本身也是當(dāng)年直接效應(yīng)的一部分。
（2）間接效應(yīng)
依據(jù)1992年中國的投入-產(chǎn)出表，1992年，肯德基公司的4812萬元初始注入最引致出1.21億元需求，其產(chǎn)出乘數(shù)為2.52。其中，公用事業(yè)、金融業(yè)、保險業(yè)的產(chǎn)出乘數(shù)依次為30.71、16.38與8.92，說明早在90年代初，中國的這些基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域前后聯(lián)系效應(yīng)就相當(dāng)大。
在肯德基1992年注入的4812萬元中，最終形成的資本折舊為1018萬元，折舊乘數(shù)為0.21；并且，公用事業(yè)的折舊乘數(shù)為1.3。最終導(dǎo)致了2017萬元的工資收入增加，工資乘數(shù)平均為0.42，其中在公用事業(yè)、教育事業(yè)、與保險業(yè)、工資乘數(shù)都大于1。稅收乘數(shù)為0.1，這說明，1992年肯德基系統(tǒng)新注入的4812萬元又會給中國政府引致出480萬元左右的稅收收入。利潤乘數(shù)為0.27，這大大高于2000年的利潤乘數(shù)，說明中國經(jīng)濟(jì)的平均利潤率在過去的10年有不小的滑坡，并且這種滑坡在肯德基對中國經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)中已有所體現(xiàn)。不過，煤氣業(yè)在1992年的利潤乘數(shù)為負(fù)，這是當(dāng)年價格體系的結(jié)果。就業(yè)乘數(shù)為1.55，這是按"平均工資法"計算而得到的。平均說來，肯德基在1992年每投入1萬元，就會給中國經(jīng)濟(jì)潛在地提供1.55個就業(yè)機(jī)會。并且，在所有的19個與肯德基相關(guān)產(chǎn)業(yè)中，公用事業(yè)的就業(yè)乘數(shù)最高，為18.73。
最后需要強(qiáng)調(diào)的是，應(yīng)該以謹(jǐn)慎的態(tài)度對待本文估算的乘數(shù)結(jié)果，因為我們用作模型依據(jù)的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的資料是1992年與1997年的，初始注入是以1997年的價格體系計算的。此外，假設(shè)中國是一個封閉型經(jīng)濟(jì)也可能會導(dǎo)致估計的偏誤。總之，如果我們掌握了更為詳細(xì)的資料、時間更近一些的投入產(chǎn)出表、以及更為基本的社會會計矩陣體系，那么上述計算將更為準(zhǔn)確。
肯德基在中國成功戰(zhàn)略分析
截止二十世紀(jì)末，肯德基在中國大陸的連鎖快餐店已達(dá)到400家，位居中國連鎖餐飲業(yè)第一。從1987年，肯德基進(jìn)入中國，到1995年發(fā)展到50家門店，一年后翻了一番，達(dá)到100家。去年又在全國23個城市新開85家連鎖店，使其門店數(shù)達(dá)到400家。目前，肯德基連鎖店已遍布全國100個城市，北至齊齊哈爾、大慶，南至桂林、海口，東至舟山、威海，西至西安、重慶，到處都有肯德基。據(jù)公司高層人士披露，“十五”期間，肯德基每年將在中國開設(shè)100家門店。我們不得不說，肯德基在中國已取得了巨大的成功。
很多人認(rèn)為，一個企業(yè)能否成功，主要取決于機(jī)會，或者說是幸運(yùn)，但為什么有些企業(yè)總是與機(jī)會失之交臂，而另外一些企業(yè)能發(fā)現(xiàn)機(jī)會、抓住機(jī)會從而利用機(jī)會取得成功？誠然，影響企業(yè)經(jīng)營績將近的因素非常之多，但從長期的角度來看，企業(yè)能否成功關(guān)鍵在于能否制定一個適合自身實力和環(huán)境要求的戰(zhàn)略，并有效地加以實施。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化過程的加快和伴之而來的國際競爭的加劇，這一特點也越來越明顯。我們認(rèn)為，肯德基在中國的成功是建立在其專業(yè)地戰(zhàn)略分析、科學(xué)地戰(zhàn)略選擇和有效地戰(zhàn)略實施基礎(chǔ)上。
其中，既是最重要的又是不可忽略的幾點是：
一、 進(jìn)入中國時機(jī)及選址的正確性
1986年9月下旬，肯德基家鄉(xiāng)雞公司開始考慮如何打入人口最多的中國市場，發(fā)掘這個巨大市場中所蘊(yùn)含的巨大潛力。雖然前景樂觀，但是諸多難題也使肯德基的決策者們倍感頭痛，猶豫不決。對這家世界最大的雞肉餐館公司來說，面前的中國市場是完全陌生的：肯德基的純西方風(fēng)味是否能為中國消費者所接受？開發(fā)中國市場，不但需要技術(shù)資源，更重要的是還需要寶貴的管理資源。此外，從中國不能匯出大量的硬通貨利潤，即使是中等水平的匯出也不大可能。最為關(guān)鍵的是，要打入中國市場就必須選擇一個特定的投資地點。而這又帶有很大的不確定性。在情況并不明朗時，KFC決定對中國市場進(jìn)行更全面更徹底的調(diào)查。面臨的首要問題是：第一家肯德基店址應(yīng)當(dāng)選在何處？這一決策將對今后的盈利，對在中國其他地區(qū)的進(jìn)一步開拓以及對投入管理資源時的決心等產(chǎn)生戲劇性的影響。他們對中國的四個城市進(jìn)行了調(diào)查、分析和比較：
1、天津
- 優(yōu)勢：KFC已同天津市政府建立了非常友好的關(guān)系；另外天津是政府直接領(lǐng)導(dǎo)的三個直轄市之一。
- 弱點：首先，天津缺乏供應(yīng)方便的谷物飼養(yǎng)的肉雞;另一問題是西方旅游者一般不經(jīng)常光顧該城市,最后最重要的是該城市不具備這項宏偉計劃所需的形象和影響力。
2、上海
- 優(yōu)勢：中國最大的市場，國最繁榮的商業(yè)中心。工業(yè)總產(chǎn)值占全國的11%，外貿(mào)出口占全國的17%，是直轄市之一；上海與西方的交歷史悠久；上海的明顯優(yōu)勢是在這里容易獲得合乎質(zhì)量的充足的肉雞供應(yīng)。
- 弱點：它的噪音和污染卻令旅游者感到沮喪，沒有足夠的外匯收入，
3、廣州
- 優(yōu)勢：是經(jīng)濟(jì)特區(qū)，在批準(zhǔn)外資項目、減免稅收和鼓勵技術(shù)開發(fā)方面被授予更多的自主權(quán)；西方商人經(jīng)常光顧，同時也是旅游者從香港出發(fā)作一日游的好地方。
- 弱點：離內(nèi)地遠(yuǎn)
4、北京
- 優(yōu)勢：是中國政治文化中心；北京的外來人口數(shù)量眾多，有潛在的顧客群體；北京還是中國的教育中心，是高等學(xué)府聚集地。所有這些因素都造成人口大量涌入和人民智力啟蒙，這對肯德基人民幣銷售部分是極為重要的；是旅游圣地，將會有一個穩(wěn)定的外匯收入；如果從北京搞起，無疑將更大地吸引人們的注意力，并且不言而喻地表明當(dāng)權(quán)人的贊同態(tài)度。這將有助于今后往其他城市的進(jìn)一步發(fā)展；
- 弱點：選擇北京可能比選擇其他幾處城市更具有冒險性。一個成功的惹人注目的買賣會增加政府干預(yù)的可能性。
KFC通過把降低風(fēng)險的可能性與通過投資可能得到的潛在的收益加以比較,且考慮到當(dāng)時在中國沒有其他競爭者是進(jìn)入的最佳時機(jī)于是,在平衡了可能的風(fēng)險和收益 ,決定定暫時把北京作為一個起點。把北京作為肯德基進(jìn)入中國的首選城市為肯德基在中國的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。
二、 西方文化和中國特色相結(jié)合戰(zhàn)略的制定
在如此競爭激烈的快餐服務(wù)業(yè)，究竟為何肯德基能始終保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭呢？我們認(rèn)為，是其在進(jìn)入中國市場的不同發(fā)展階段，制定了既符合組織文化又符合戰(zhàn)略邏輯的戰(zhàn)略。
首先是進(jìn)入期時，主要的戰(zhàn)略為引入西方式的全新的快餐服務(wù)體系和餐飲理念。
1、以其統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一配送方式的全新連鎖經(jīng)營模式，并最終依靠其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、快捷親切的服務(wù)、清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境確立了其在中國市場的地位。
2、 一直堅持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質(zhì)要求， 安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計劃。為使管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建立適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。
3、肯德基“以速度為本”的快餐業(yè)企業(yè)精神使其特別注重發(fā)揮團(tuán)隊精神，依靠其團(tuán)隊合作達(dá)到的高效率，從而保證了營業(yè)高峰期服務(wù)的正確和迅速。使其形成了高效靈活、完善先進(jìn)的管理激勵機(jī)制其團(tuán)隊合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市場的秘訣。
4、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在肯德基，你得到的服務(wù)會比你原來希望得到的服務(wù)要多。肯德基的宗旨是顧客至上，正是這一宗旨使每一位來就餐的顧客，無論是大人還是小孩，都會有一種賓至如歸的感覺。
二、在成熟期，制定了中西方相結(jié)合的戰(zhàn)略
1、肯德聘請了10多位國內(nèi)的專家學(xué)者作為顧問，負(fù)責(zé)改良、開發(fā)適合中國人需求的快餐品種。肯德基一直以炸雞、菜絲沙拉、土豆泥作為當(dāng)家品種，但是對于中國人飲食口味不斷變化，品種過于單一對發(fā)展前景不利。老美為迎合中國人的口味相繼推出了倍受中國人民歡迎的肯德基“辣雞翅”、“雞腿堡”、“芙蓉鮮蔬湯”等品種，對肯德基這家一向注重傳統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)化的老店來說，這是前所未有的轉(zhuǎn)變。
2、肯德基特別成立了中國健康食品咨詢委員會，研究、開發(fā)適合新一代中國消費者品味的飲食新產(chǎn)品，以進(jìn)一步做大市場。
據(jù)AC尼爾森公司調(diào)查結(jié)果顯示，KFC（肯德基炸雞）已成為中國人最喜愛的品牌。這次調(diào)查是在30個中國城市展開的，共發(fā)出調(diào)查問卷16677份。可見，正是由于這種中西方結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略使得肯德基已深深地扎根于中國老百姓的心中。
三、特許經(jīng)營方式的建立
與其它地區(qū)的經(jīng)營一樣，特許經(jīng)營對肯德基公司在中國的擴(kuò)張中起了重要作用。
所謂特許經(jīng)營是指由特許經(jīng)營者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費而獲得的專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價值方法的使用權(quán)，轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策，也不參與特許經(jīng)營者的利潤分配。肯德其所采用的經(jīng)營手段正是這種特許經(jīng)營的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培訓(xùn)以及集中統(tǒng)一的原料、服務(wù)體系，合作方利用統(tǒng)一的品牌、服務(wù)來經(jīng)營，最后雙方按照約定來分享商業(yè)利益。
因為中國當(dāng)時尚未對外開放，肯德基在中國發(fā)展的政治風(fēng)險較大，且中國的文化分隔較嚴(yán)重，所以特許經(jīng)營成為肯德基進(jìn)入中國市場的首選經(jīng)營方式。特許經(jīng)營的另一個好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，它會對現(xiàn)有的經(jīng)營狀況產(chǎn)生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經(jīng)營規(guī)程的行為的地方，這是一個非常具有吸引力的選擇。
正是由于制定了正確地進(jìn)入中國的市場戰(zhàn)略，肯德基公司從1986年從美國引入到中國以來，就呼啦啦地在中國遍地開花了。
他山之石——肯德基的選址秘密
KFC的跟進(jìn)選址策略
肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。
通常肯德基選址按以下幾步驟進(jìn)行：
一、商圈的劃分與選擇
1、劃分商圈
肯德基計劃進(jìn)入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料。有些 資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。
商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個較準(zhǔn)確經(jīng)驗值。
通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商 業(yè)型、定點（目標(biāo)）消費型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。
2、選擇商圈
即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考 慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。
例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃 肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址 也當(dāng)然與肯德基不同。
而肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。
商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說這家店 三年以后效益會多好，對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當(dāng)然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。
二、聚客點的測算與選擇
1、要確定這個商圈內(nèi)，最主要的聚客點在哪。
例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。
過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人流活動的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進(jìn)去。
人流動線是怎么樣的，在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。
比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時 間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量。
肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機(jī)軟件，就可以測算出，在此地投 資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。
2、選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。
因為人們現(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當(dāng)勞就煩，好像還沒有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進(jìn)你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。
但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。
3、聚客點選擇影響商圈選擇
聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度 的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當(dāng)什么時候這個社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。
為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā) 部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅巳缰刚啤＝?jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè) 點，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。在北京，肯德基 已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。
肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經(jīng)常看到一條街道一邊是麥當(dāng)勞，一邊是KFC，這就是KFC采取的跟進(jìn)策略。因為麥當(dāng)勞在迭擇店址前已做過大量細(xì)致的市場調(diào)查，挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力，還可以節(jié)省許多選址成本。當(dāng)然KFC除了跟進(jìn)策略外，它自己對店址的選擇也很有優(yōu)秀之處可以值得借鑒。
肯德基“不從零開始”特許經(jīng)營
肯德基以“特許經(jīng)營”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，1993年開始嘗試在中國開展特許經(jīng)營，經(jīng)過一段時間沉默之后，自2000年起，肯德基在中國特許經(jīng)營只采取"不從零開始"一種形式，"特許經(jīng)營"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中國特色”。
[編輯]
一、不從零開始
所謂"不從零開始"是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)手給加盟者。加盟者不需進(jìn)行自己選址、開店、招募與培訓(xùn)員工等大量繁重的前期準(zhǔn)備工作，這些都是現(xiàn)成的。"其中，選址往往是成功的關(guān)鍵，而肯德基已經(jīng)幫你做好了。"
“這是現(xiàn)階段肯德基在中國市場開展特許經(jīng)營的一個最佳方式，" 旗下?lián)碛锌系禄?/font>必勝客等知名品牌的百勝中國餐飲集團(tuán)大中華區(qū)總裁蘇敬軾說，"將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經(jīng)營風(fēng)險就大大降低，僅靠維持就能成功。”
肯德基所說的"現(xiàn)階段中國市場"的含義是：一方面，部分中國企業(yè)正在形成一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和完善的管理系統(tǒng)，連鎖經(jīng)營正在迅速發(fā)展和逐漸規(guī)范；另一方面，由于多種經(jīng)濟(jì)成份的發(fā)展，零散性是一大特征。我國尚無一部根據(jù)區(qū)域商業(yè)特點而制訂這類專項法規(guī)，只有一部試行的《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》，條款簡單，無法承擔(dān)調(diào)節(jié)特許經(jīng)營所帶來的區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作、商業(yè)資產(chǎn)運(yùn)作和商業(yè)資本擴(kuò)張等問題的職能。
在這樣的情況下，肯德基的謹(jǐn)慎是有道理的。自1998年肯德基在中國市場公開加盟特許經(jīng)營的申請條件以來，肯德基中國總部幾乎每天都收到數(shù)以百計的電話詢問和要求加盟的信函，但肯德基對于加盟者的審核要求十分嚴(yán)格，加盟者除必須擁有100萬美元或800萬人民幣作為加盟及店面裝修、設(shè)備引進(jìn)等費用外，還必須具有經(jīng)營餐飲業(yè)、服務(wù)業(yè)和旅游業(yè)等方面的背景和實際經(jīng)驗。考慮到大城市餐飲業(yè)競爭已經(jīng)十分激烈，目前肯德基可以進(jìn)行轉(zhuǎn)讓的餐廳基本分布在消費水平較高的小型城市。
自2000年8月起中國第一家"不從零開始"的肯德基加盟店在常州溧陽授權(quán)轉(zhuǎn)交以來，2004年元月已有11家這樣的餐廳被授權(quán)加盟。目前肯德基在中國的1000家店中，95％的餐廳是直營，5％是加盟店。
二、"不從零開始"特許經(jīng)營內(nèi)容
資金方面：
首先，在一個特許經(jīng)營店開始時須支付37600美金的特許經(jīng)營初始費，這費用是一次性的，并將根據(jù)美國當(dāng)年的物價指數(shù)做一些調(diào)整,同時,每個加盟商在發(fā)展一家新店時,都要支付這個費用。
第二，每個餐廳的轉(zhuǎn)讓費在800萬元人民幣以上。肯德基餐廳的營業(yè)面積從350到400平方米不等，這800萬元是根據(jù)一些綜合指數(shù)制定的購買一家肯德基餐廳的參考價格，實際轉(zhuǎn)讓費用將視目標(biāo)餐廳的銷售及利潤狀況而定。加盟商支付這筆費用后，即可接手一家正在營運(yùn)的肯德基餐廳，包括餐廳內(nèi)所有裝飾裝潢、設(shè)備設(shè)施，及經(jīng)過培訓(xùn)的餐廳工作人員，且包括未來在營運(yùn)過程中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和利潤。但不包括房產(chǎn)租賃費用。
第三，持續(xù)經(jīng)營的費用包括占銷售額6%的特許經(jīng)營權(quán)使用費和占銷售額5%的廣告分?jǐn)傎M用。這些費率和費用是在現(xiàn)行的基礎(chǔ)上制定的，在特許經(jīng)營合同簽定之后十年內(nèi)保持不變。
地點：目前主要在國內(nèi)中小城市，非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小于40萬，且每年人均消費大于人民幣6000元的已經(jīng)有肯德基餐廳開業(yè)的地區(qū)提供一定的加盟機(jī)會。現(xiàn)在肯德基不允許使用自有店面開新店，只轉(zhuǎn)讓已經(jīng)正在運(yùn)營的肯德基餐廳。
時間：從開始申請到轉(zhuǎn)店時間在6個月左右；加盟經(jīng)營協(xié)議的首次期限至少為10年，未來的加盟商必須自愿地從事肯德基加盟經(jīng)營10年以上，最好是20年。
培訓(xùn)：培訓(xùn)是加入肯德基時必備的內(nèi)容，成功的候選人在經(jīng)營餐廳前將被要求參加一個內(nèi)容廣泛的為期12周的培訓(xùn)項目，12周的餐廳培訓(xùn)使加盟者有效掌握經(jīng)營一家成功餐廳需要了解的值班管理，領(lǐng)導(dǎo)餐廳等課程，還包括如漢堡工作站、薯條工作站等各個工作站的學(xué)習(xí)。加盟商接手餐廳后，還要安排為期5--6個月的餐廳管理實習(xí)。在培訓(xùn)過程中，未來的特許經(jīng)營商將承擔(dān)自己的費用（交通費用、生活費用）。
可以看出，在特許經(jīng)營的嚴(yán)格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關(guān)系。肯德基的成功取決于各加盟商的成功。特許經(jīng)營授權(quán)人必須給予受許人以足夠的支持，只有當(dāng)每個受許人贏利了，整個特許經(jīng)營系統(tǒng)才能變得更加強(qiáng)大。這些培訓(xùn)課程一方面提高了候選人的工作能力，為肯德基培養(yǎng)了合適的管理人才；另一方面使候選人認(rèn)同肯德基企業(yè)文化，具有濃厚的服務(wù)理念，從而實現(xiàn)肯德基總部和加盟店的共同成長。
[編輯]
三、雙贏是最終結(jié)果
作為一種先進(jìn)的商業(yè)模式，特許經(jīng)營的確有其優(yōu)越性。對被特許者來說，可以立即獲得一個成熟的贏利模式，從而大大減少投資風(fēng)險。受許人除了可以使用特許人的商標(biāo)、商號外，還可利用已被總部驗證的成功的分店管理模式及方法，得到總部全方位的指導(dǎo)和支持。總部的品牌、商號及產(chǎn)品，對加盟店生意有基本的保障；總部統(tǒng)一的配送體系使產(chǎn)品成本有較強(qiáng)的競爭力；可以在廣告宣傳上與總部資源共享；加盟一個好的特許體系，也使自己具備采購、融資等方面談判的籌碼。因此，有人把特許經(jīng)營看作創(chuàng)業(yè)者的最便捷的投資方式，是"站在巨人肩膀上摘桃子"，可以迅速實現(xiàn)做老板的夢想。
作為特許權(quán)所有者，吸收投資者加盟也會獲取利益：被特許者加盟時一次性向特許者交納的加盟金；按一定比例或定額從特許店營業(yè)額中提取的特許權(quán)使用費；向被特許者銷售自己的產(chǎn)品(設(shè)備)的利潤；對特許店進(jìn)行配送、培訓(xùn)時收取的費用。還有一個很重要的好處：可以不用自己的投資即實現(xiàn)品牌和市場的擴(kuò)張，從而打壓競爭對手。
對于肯德基來說，每轉(zhuǎn)讓一個店面，將獲得特許經(jīng)營初始費37600美元，并且一次性轉(zhuǎn)讓費800萬元人民幣，每年還有占銷售額6%的特許經(jīng)營權(quán)使用費和占銷售額5%的廣告分?jǐn)傎M用，而所有轉(zhuǎn)讓的店中，多為C類城市，這類城市有相對的發(fā)展?jié)摿Γ偁帀毫^小，有利于投資人取得良好的回報，同時這也給肯德基減少管理成本和經(jīng)營風(fēng)險。通過轉(zhuǎn)讓所得資金，可以繼續(xù)開店，對于肯德基來說，是一條無風(fēng)險高速擴(kuò)張之路。
對于受許人來說，加盟肯德基，通過培訓(xùn)，可以掌握先進(jìn)的企業(yè)管理，自己親自管理肯德基，往往比聘請一個職業(yè)經(jīng)理人要更用心，轉(zhuǎn)讓后的店，所得收益也會比以前更多，這就是為什么肯德基要受許人親自管理的原因了，同時這也給肯德基省去了不菲的管理費用。受許人站在肯德基的肩上，通過自己辛勤經(jīng)營，也能為自己帶來可觀的收益。
這種嶄新的特許經(jīng)營方式被肯德基稱為"中國特色"，其實質(zhì)，即在特許經(jīng)營的嚴(yán)格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關(guān)系。肯德基的成功取決于各加盟商的成功。這與國內(nèi)一些只收加盟費，對投資者沒有管理，沒有培訓(xùn)的連鎖店主比起來，肯德基強(qiáng)烈的品牌意識正是其成功的另一保證。
在中國數(shù)以百計的特許經(jīng)營品牌中，肯德基的"不從零開始"的特許經(jīng)營大概是最穩(wěn)健、也是整體效果最好的。 這種方式保證了肯德基一直追求的雙贏--投資者幾乎沒有風(fēng)險地賺了錢，肯德基沒有風(fēng)險地擴(kuò)張了品牌的市場占有率。