永遠的可口可樂:可口可樂公司（coca-cola）
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可口可樂公司簡介
可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前總部設在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，其2001年營收達20,092百萬美元，普通股股東權益則為11,351百萬美元。可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經銷商(包括Minute Maid品牌)，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
永遠的可口可樂
當時顧客贊不絕口，爭取要這種“新配方”的可口可樂，從此，可口可樂就是可口可樂糖漿與碳酸水混合的飲料風行世界。并且從1894年起，以瓶裝出售。
但真正能使可口可樂大展拳腳的，還是兩位美國律師。他們到當時可口可樂公司的老板埃斯•簡道寧的辦公室，提出一個創新的商業合作方式，就是由可口可樂公司售給他們糖漿，他們自己投資生產的公司及售賣點，將糖漿兌水，裝瓶，出售。按可口可樂公司的要求生產及品質保證，可口可樂公司允許他們利用可口可樂的商標，做廣告，這個特別的裝瓶系統，從此產生可口可樂的工廠遍地開花。
1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市場前景，購買了其股份，掌握了其全部生產銷售權。Candler開始把制造飲品的原液銷售給其他藥店，同時也開始在火車站，城鎮廣場的告示牌上做廣告，1901年，廣告預算已達100,000美元。Candler在1899年以1美元的價格售出這種飲料第一個裝配特許經營權，因為他相信將來這種飲料主要是在飲料機中的銷售。1892年成立了可口可樂公司，Candler被稱為“可口可樂之父”。
在1919年，Erntst-Woodruff以250萬美元從Asa candler的繼承人手里買下Cola-cola公司，到了1923年，他兒子Robert W．Woodruff，也就是Cola-cola歷史上最重要的人物之一，成為Cola-cola的CEO，Woodruff開始與公司裝瓶特許經營商一起努力，無論消費者何時向地想要Cola-cola都能得到滿足，他推動裝瓶商使飲料“需要時隨手可得”并且強調如果Coke不能在消費者口渴時立刻得到，那么市場將永遠失去。
在1929年，Cola-cola和他的裝瓶商以極其低廉的價格向商店和加油站提供頂端開口的冷柜銷售瓶裝Cola-cola，在1937年，該公司推出第一臺投幣自動售貨機，Woodruff為Cola-cola發起了以生活風格（lifestyle）為主題的廣告，該廣告突出了該產品在消費者生活中的重要性而不是產品本身的屬性，該產品在20世紀20～30年代最著名的廣告詞是“The Pause That Refreshes"，該公司繼續擁有Atlanta附近原有的裝瓶線并且開始買回一些經營不善裝瓶特許經營權。
Woodruff還開始發展Cola-cola的國際業務，主要是通過出口，他最知名的舉措可能是這樣的一個決策，即響應二戰初艾森威爾將軍的號召，保證每個軍人在任何地方都可以以5美分的價格得到一瓶Cola-cola"，而不管其成本為多少。Cola-cola的裝瓶工廠，隨著美國軍隊推向全世界，這一舉措使Cola-cola在歐洲和亞洲國家獲得了占絕對優勢的市場份額，，并且一這一優勢地位一直保持到1991年。
在二戰后緊接著的幾年中，Cola-cola將他最接近的對手Pepsi-cola遠遠地拋在了后面，占有了近70%的可樂市場，上百家小型的地區性軟飲料公司繼續生產各種各樣的調味劑，瓜分了剩下的30%的市場。
在1954年，可口可樂的銷售和利潤有所下降，這是向從第二次世界大戰以來的第一次。1955年，該公司更換了1916年以來一直沿用的瓶子，把其容量擴大至12盎司。50年代的后期，可口可樂推出更大容量的可樂瓶，可在食品店中銷售。1961年，可口可樂開始象銷售瓶裝可樂一樣銷售其罐裝飲料。
1976年，可口可樂的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美國的軟飲料消費已經成熟（飽和），可口可樂的最大銷售量增長將來自國際市場。到1982年，國際市場的銷售量占可口可樂全部軟飲料產量的62%。
1981年，當出身于古巴的化學工程師Robert Goizueta被選為可口可樂公司的CEO時，行業觀察家對此感到奇怪。Goizueta上任后的第一項行動，就是發表了1200字的戰略聲明，提出可口可樂公司要進行顯著的變革，把重點放在美國軟飲料市場的增長上。
Goizueta聲明，公司將把可口可樂的商標名作為競爭性資產，并不再將它當作是神圣不可侵犯的；價格折扣策略將在必要維持可口可樂優勢地位時才被使用。1981年，行業價格折扣達到了新的強度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可樂和百事可樂都是進行折扣銷售的。那一年的尼爾森稽核表明，192盎司裝的可口可樂比百事可樂的成本略低。
Goizueta還聲明將提高可口可樂糖漿果汁的價格，為日益增長的廣告和促銷費用提供資金。為了取消糖漿的固定價格，可口可樂公司修改了已存在60年的特許協議，并同意向其一些最大的裝瓶商出售濃縮品（無糖精），作為修改協議的交換條件。
1982年，可口可樂改變了廣告主題。Goizueta說：“用我們的新口號‘Coke is it '，自豪地表明我們是第一的；我們以前的口號‘Have a Coke and Smile'非常好，但我們正處于激烈競爭之中，這口號象一句民謠。競爭勢頭已從Purchase,New York（百事可樂的總部）轉移到了我們亞特蘭大。”
Goizueta戰略計劃還擴展了可口可樂的公司戰略。公司私營的咖啡業和茶業被出售，塑料制造公司和酒業公司也是如此。1982年，覺察到影視業的增長潛力及其與市場營銷的協同作用，可口可樂在1982年收購了哥倫比亞電影公司。Goizueta說，可口可樂將成為“在飲料業和娛樂業中都具備強勢的企業”。
可口可樂還對裝瓶網落做了改變。公司鼓動經營不善的裝瓶商出售其經營權，并通過桿杠兼并的方式賣掉自己的大部分裝瓶點。1980年至1984年間，特許經營中所有權發生改變的相當于50%的可口可樂產量。可口可樂的管理人員指出，公司在購買中起了一定的作用，并且在不少情況下，為潛在買主提供資金。公司有時在新特許的裝瓶商那里占有一部分股分，但牢記保持一個獨立的裝瓶網絡。到1985年，可口可樂屬下的裝瓶廠只生產可樂產量的11%。
對于可口可樂的裝瓶網絡，這種從80年代初Robert Goizketa開始的變化一直延續。在80年代中期，可口可樂的350個特許經營商中，有150_200個提出轉讓其特許經營權。在1986年，可口可樂公司購回了他最大的兩個特約經營權，他們由Beatrice和J．T．Lupton公司所擁有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可樂裝瓶商，占有美國可口可樂產量的15%和Dr．Pepper產量的40%。這兩家公司的獲得，使得可口可樂自身的擁有的裝瓶產量從11%提高到38%。
這些兼并在創立可口可樂企業集團（CCE）和1986年11月售出51%股份給公眾時達到了頂點。CCE創立后和其供應商與銷售渠道重新進行了新的談判，鞏固主要市場，削減20%勞動力，并通過統一分銷和原材料采購降低成本。1986和1987年，CCE每箱可樂的凈售價降低了2．5%。在1989年，CCE買出的蘇拓比1986年多了20%，CCE的利潤在整個80年代末期來說是不穩定的。
80年末，可口可樂公司建議它的特許協議應該由“Master Bottle Contract"來代替，降低固定的糖漿價格和可口可樂商標特許權費。到89年底，新合同覆蓋了大約70%的美國可口可樂產量。78年到89年之間，新合約下的裝瓶商經歷了可口可樂糖漿價格約60%的上漲。
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可口可樂跨國營銷
可口可樂在歐洲的優勢特別強，市場份額達到50%，在日本，可口可樂控制了80%的銷售。在1990年公司的總利潤中，來自日本的利潤占了21%，歐洲占有33%，其他國際市場總計26%。
可口可樂運用了幾個策略發展其國際市場。在臺灣，舉例來說，臺灣一個家族裝瓶廠缺乏資金，可口可樂購進其49%的股份，并擴展其管理和設施。可口可樂改進其售占營銷，增加廣告投入，并推廣新容量包裝。促銷活動包括美國教練執教的棒球和籃球班，對流行藝術家音樂會的贊助，以及邀請臺北希爾頓的大廚用可樂烹飪十道中國菜。可口可樂在臺灣的市場份額從1985年的6%增加到1990的40%，而將七喜和百事的總份額限制在4%。在法國，可口可樂1989年收回了一個經營不善的特許協議。到了1990年，在法國的銷售量增加了23%。1990年，在柏林墻倒下的幾天后，可口可樂就將蘇打從敦刻爾克的一個新工廠運到樂柏林。在1989年，可口可樂將其在哥化比亞電影公司的49%的股份賣給索尼公司并將這筆錢重新投入其海外軟飲料業的經營上。可口可樂的首席執行官稱公司“九十年代的商業將助長世界的發展”。可口可樂定下在國際銷售上增長率為8%_10%的目標，并打算加速其在海外裝瓶合資廠的少量利潤的增長。
可口可樂在中國的本土化營銷策略
早在本世紀初「可口可樂」已在亞洲面世，首先在菲律賓生產，并運來中國出售，在上海等城市銷售。1927年「可口可樂」在上海及天津設廠生產，稍后更在青島及廣州生產。
1933年，在上海的可口可樂生產廠是美國以外最大的「可口可樂」廠，在1948年，更是美國境外第一家年產量超過一百萬箱的工廠。
1979年可口可樂重返中國，至今已在中國投資達11億美元。經過十幾年的發展，可口可樂公司已經在中國建立了23家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產基地和銷售網，年銷售額近百億元。在近日公布的“1999年全國城市消費者調查”中，可口可樂在同類產品中又一次高居榜首，一舉奪得市場占有率、最佳品牌以及知名度三項桂冠。
盡管取得如此輝煌業績，但是可口可樂公司今日的心情已經與20年前剛剛進入中國大陸市場時大不相同了。那些年，進軍中國市場的外國飲料，基本上感受不到中國飲料企業的壓力。十幾年中，中國各地曾經先后出現過十幾家“可樂” 型飲料企業，最后幾乎都無聲無息地消失了。如今，當可口可樂以及百事可樂在中國市場已具有相當影響力時，卻又感受到近幾年中國飲料企業強烈的競爭壓力。主要原因是中國的飲料工業企業生產的具有民族特色的品牌已經經過自強不息的努力，成長壯大起來了。去年6月，中國飲料工業協會鄭重推出中國飲料工業“十強”。這些名牌飲料都是我國飲料的佼佼者，涵蓋了我國主要飲料大類，具有較高的知名度和市場占有率。例如中國飲料十強中的健力寶、娃哈哈、椰樹、樂百氏、露露等都是獲得中國馳名商標稱號的中國民族飲料工業的代表。
在中國民族飲料工業的壓力下，可口可樂公司營銷策略開始改變并開始了它在中國市場走向本土化的進程。
可口可樂公司一貫重視廣告宣傳，其進入中國市場也不例外，每年都投入幾千萬元進行宣傳。但是，可口可樂的廣告宣傳和品牌定位都是有嚴格限制的，以往都是由亞特蘭大總部統一控制和規劃。中國的消費者看到的總是可口可樂那鮮紅的顏色和充滿活力的造型，可口可樂以最典型化的美國風格和美國個性來打動中國消費者。十幾年來廣告宣傳基本上采用配上中文解說的美國的電視廣告版本，這種策略一直采用到1998年。
隨著中國民族飲料品牌的蓬勃發展，可口可樂的市場營銷策略在1999年發生了顯著的變化。去年其在中國推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設計，第一次邀請中國演員拍廣告。明明白白地放棄了多年一貫的美國身份。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在大踏步地實施中國本土化。眾所周知，可口可樂一貫采用的是無差異市場涵蓋策略，目標客戶顯得比較廣泛。從去年開始，可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體。“活力永遠是可口可樂”成為其最新的廣告語。
可口可樂發展的如此成功，現在商業可從中汲取哪些經驗呢?總的來說，這些經驗既非常簡單又顯而易見。下面是從其發展歷史中挑選并經過時間檢驗的30條成功的管理經驗。
1．出售優質產品。產品不必會說話或者會飛，但必須具備某種能被人廣泛接受的某種有用的功能。習慣了可口可樂的味道，就會覺得它非常好喝，就會使人們養成一種嗜好。可口可樂可使鼻孔有發癢的感覺，能解渴，還有一點咖啡因的效果。有些人認為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。
2．要相信自己的產品。要讓產品樹立起崇高的形象，并使與之相聯系的職業成為一種神圣的職業。要讓工作人員認為產品是世界一流的，他們正在為最優秀的公 司而工作。推銷員應具有傳教士的本領，而不應是只拿工資的推銷員。本世紀二十年代，羅伯特•伍德魯夫召集所有的推銷人員，并出人意料地宣布他們全被解雇。第二天他又在新的服務部門重新雇用了他們，但告誡說他們不再是推銷員，因為不必再宣傳可樂的優點。他們是工作人員，其任務是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂。
3．創造神秘感。創造神秘的氣氛雖有背道德，但有助于銷售。最近公司的一位主管承認，秘密配方對他們來說沒有多大意義，成功的真正秘訣在于這個產品的商標在一個多世紀里所產生的影響，但配方的秘密，那出名的七種味道曾經是吸引顧客的重要原因。
4．產品的成本要低。每瓶可樂的成本極低，還不到—美分。可口可樂不是資本密集型產品，生產起來也不困難，更不費勞力，雖然它的生產過程高度保密。
5．在產品到消費者手里之前，讓從事流通的人先賺大錢。道理很簡單，如果成本低，零售時就可大幅度加價。可口可樂具有能使人賺大錢的特點，多年來，凡同可口可樂打過交道的人都變得非常富有，其中包括瓶子制造商、股東、批發商，以及提供卡車托盤和自動售貨機的人。這種效果使人們非常感激公司，而且也樂于對可口可樂事業做出奉獻。
6．要讓人人都買得起。從1886年到本世紀五十年代，每瓶可樂的價格只有5美分，今天它在世界上也不是很貴。因此，第三世界國家的人們也能買得起。就是在困難時期，可口可樂仍暢銷不衰。在三十年代經濟大蕭條和最近的不景氣時期，可口可樂的制造商們仍財源滾滾。
7．產品要無處不在。要使產品伸手可及，使它無處不在，要使它在舞廳、理發店、辦公室、火車上等地方可隨時取用。早期的可樂推銷員哈瑞遜•仲斯在1923年曾說過，“要讓人們無法回避可口可樂”。
8．推銷產品要精明。這一條聽起來很簡單，但怎樣、何時、何地推銷和宣傳產品是決定成敗的關鍵。到1911年，阿瑟•卡迪拉花了一百多萬美元來刺激人們的欲望，使可口可樂成為世界廣告做得最好的產品。他還雇請畫師在美國各地的白墻上宣傳它那紅底白字的產品標志，其覆蓋面積達五百多萬平方英尺。到1913年，公司散發了一億多件帶有可口可樂標志的小禮物，使人們在經常使用的溫度計、日歷、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫片等物品上都能隨時看到可口可樂的標志，從而給人們留下極深的印象。據推銷員說，有位顧客經常做惡夢，夢見一個白色大惡魔手持火爐、口喊可口可樂在追趕他。今天，公司每年花費40多億美元在全球范國內推銷可口可樂時，出現這種現象也就沒有什么值得大驚小怪得了。
9．要宣傳產品的形象而不是產品。一位可口可樂廣告商曾經告誡他那些具有豐富想象力和創造力的雇員：我們賣的是一種根本不存在的東西，他們喝的也只是一種形象而不是產品。開始時，可口可樂廣告大肆宣傳其藥物作用，聲稱它能振奮腦力勞動者的精神，能減輕過度飲酒人的頭痛和痛苦，能給人帶來快感。但為飲料命名和題詞的福蘭克•羅賓遜很快意識到，把可口可樂當成提神飲料而非專利藥物來宣傳能吸引更多的顧客，而且還可避免不必要的法律糾紛和麻煩。
10．歡迎競爭。雖然可口可樂公司的雇員不愿承認，但百事可樂公司事實上卻給他們帶來了很多的好處。人們喜歡看可口可樂公司和百事可樂公司之間的“可樂之戰”。兩個公司精明的銷售人員也都意識到，無論哪一個公司贏得了某一回合，通過激烈競爭建立起來的知名度有助于商品的銷售。
11．合理利用名人效應。可口可樂公司一開始就聘請名人做廣告，希望消費者會效仿棒球巨星泰•科博或女明星希爾達•克拉克。到三十年代，從克拉克•拜伯、凱端•格蘭特到簡•哈羅和瓊•克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。六十年代后期，從尼爾•迪芒德、萊斯利•高爾、瑞•查理斯到艾瑞沙•富蘭克林等歌星都認為，喝了可口可樂會使一切變得更好。然而，過份依賴名人效應也有危險。一方面觀眾記住的多是明星而不是產品。可口可樂在商業廣告上一直保持真正的明星地位，百事可樂公司對要價過高的明星感到頭痛。從而顯示出過分依賴名人中的另一種危險。雖然麥當娜和杰克遜在提高百事可樂知名度方面出了不少的力，但并不象公司希望的那樣好。可口可樂公司則通過重新啟用已故明星路易斯．阿姆斯特朗、格羅喬•麥克斯和哈姆弗利•伯興特等人的形象做小品廣告，來解決這種棘手問題。
12．吸引普通人的欲望。從五十年代開始，可口可樂公司就制作出一種只需修改一點或無需修改就能在各種文化背景中適用的模型廣告。怎樣才能做到這一點呢?可口可樂廣告詞具有普遍的魅力，喝了可口可樂你會變得更有信心、更快樂、更受人歡迎、更性感和更年輕。為了加強宣傳效果，可口可樂公司在全球范圍內贊助各種體育比賽，從相撲到足球，也贊助音樂會等。
13．吸引住年輕人。在體育和音樂會上的廣告宣傳主要是吸引青少年。如果在年輕人中樹立了信譽，那就獲得了長期的消費市場。1894年，可口可樂的明信片上印著三個身穿海軍制服的五歲男孩，口里叫著：“我們要喝可口可樂。”1911年可口可樂公司遭到政府的起訴，其部分原因是由于可口可樂中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以后，公司撤銷了所有對12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發送帶有可口 可樂標志的便箋簿和直尺等學習用具，也未能阻止公司在三十年代用圣誕老人來推銷它的產品。
14．要入鄉隨俗。如果想在全球范圍內推銷產品，千萬不要把自己打扮成 “丑陋的美國人”。本世紀二十年代，當羅伯特•伍德魯夫主管全球發展戰略時，他努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料，在法國成為法國人喜愛的飲料。可口可樂公司與當地主要企業簽訂分裝合同，并通過由當地公司制造卡車、瓶子、托盤、提供商標等辦法來鼓勵他們從事飲料的配套生產。公司出口的東西以及當地公司進口的唯一的東西是可口可樂濃縮液。可口可樂公司據此可自豪而準確地指出它對當地的經濟發展做出了多么大的貢獻。幾十年來，可口可樂公司在全球各地培養了一大批有頭腦、了解當地文化習俗的經理，并謠言，公司在世界各地雇請了許多當地律師。
16．要遵守法律。雖然可口可樂的高級管理人員或分銷商在過去有行賄和回扣之嫌，但總的來說，公司的形象是清白的。一般的違法行為不僅不能使公司獲利，反而有損這個龐大的跨國公司聲譽，得不償失。
17．利用有影響的人物。不犯法并不意味著可以象天使一樣安逸地坐在椅子上。羅伯特•伍德魯夫是位國內有影響的人物，事實上他控制著喬治亞州參議員沃爾特•喬法和亞特蘭大市市長威廉姆•B•哈斯費益德等人。他與總統交往甚密。他和他的伙伴們一起創造了懷特•德•艾森豪威爾總統，甚至幫助他決定是以共和黨還是以民主黨人的身份來管理政府。帕•沃斯丁也同樣把吉米•卡特推入白宮。盡管如此，不要要求政治家們濫用影響，只要他們能表明推銷產品符合國家利益即可，不需要特殊照顧。例如，可口可樂公司與卡特的密切關系所產生的影響，足以為推銷產品敲開大門。
18．要有耐心但要果斷。可口可樂的決策者們深知，總有一天他們要在世界各地銷售其產品。目前所銷售的國家達195個，因此實現其夙愿只是時間問題。戰爭、饑荒和政治事件都會帶來暫時的困難，但前途是光明的，他們將始終堅持努力，時刻準備利用各種可能的機會。
19．信守戒律。羅伯特•伍德魯夫的指導思想一點也不復雜。據他的同事說，他一生中沒有讀完一本書，幾乎是文盲。他的聰明才智在于運籌帷幄，在于堅持一些最基本的真理。
20．靈活善變。在傳統與變革之間要做出選擇的時候，可口可樂所暴露的弱點就是不愿意改變現狀。阿瑟•卡迪拉直到1903年才去掉飲料中的可卡因成份。伍德魯夫五十年代強烈反對大瓶裝可口可樂，不愿推出新口味，反對用搖滾樂做廣告，以及提高零售價格等所有勢在必行的改革。八十年代，羅伯特•高祖特決心刺激一下這個保守的公司。當他決定生產減肥可樂時，事實證明他的主張是正確的。1985年當他研制新配方遇到困難時，又靈活地采用了原來的配方，從而避免了一場災難。伍德魯夫總愛說，“世界屬于奮發進取的人”。而高祖特卻說，“我們在緊張地活著”。
21．不要用保護性和消極的廣告。對百事可樂來說，比較廣告有一定的效果，但它在無意中可能會宣傳了競爭對手。每當可口可樂采取這種方法時都顯得非常愚蠢；其中包括為可口可樂中含有咖啡因進行的正面解釋。
22．必要時擴大經營。羅伯特•高祖特1981年任公司總裁后，立即擴大經營范圍，買下了當時看來很有影響的哥倫比亞電影公司。然而不到十年，他把電影公司賣給了索尼公司，并獲得了可觀的利益，然后又一心撲在飲料事業上。可口可樂公司的股票在八十年代增值735％，并在九十年代初分割了兩次。
23．注意最低利潤。這一觀點看起來非常簡單，但在高祖特上任之前沒有人重視過這個問題。在同百事可樂的競爭中，人們只注意市場份額，而不是市場利潤。高祖特發現，這種廣泛為人們所贊揚的飲料公司事實上正在做賠錢的買賣，因為他們把資金花在容積為五加侖的金屬桶上了。
24．要威嚇雇員。這句話聽起來有點過分，但可口可樂的歷任總裁都贊成相互尊敬和敬畏的氣氛。沃斯丁說，“焦慮和緊張的氣氛會使人最大限度地發揮其潛力。”伍德魯夫的“老板”一詞含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是個追求十全十美的人，因此，在他面前誰都會提心吊膽。
25．從公司內部提拔管理人員。可口可樂公司中最好的管理人員無一例外都是一步步提升上來的，其中包括公司委員會的成員。他們都接受過眾所周知的可口可樂信念的灌輸。為了培養職員的管理才能，公司建立了一個特殊訓練車間，參加訓練的人員在裝配線上每天都累得腰酸背病。
26．每個廣告都要達到一定的目的。由于可口可樂是非常著名的商標，雖然1985年改變配料的做法使公司浪費了四百萬美元，但著實幫了公司的大忙。當公司在廣大消費者的壓力下再次推出古典可樂時，重新上市的可樂使銷售額大大超過了百事可樂。在推出新的可口可樂之前，這種可樂連續20多年一直在喪失市場。現在許多人認為高祖特和公司的其他人一起幕后策劃了整個事件。唐•科夫承認他們沒有這么聰明，但他們確實知道即使是消極的廣告，最終也能幫助信譽良好的產品增加銷售。
27．合理使用現金。1923年當羅伯特．伍德魯夫接管公司時，公司的負債額使他大吃一驚，后來他很自豪地攢下了一大筆現金。結果，保守經營使公司再也沒有出現過舉債經營的危機，既使在里根當政時期也是如此。在高祖特當權期間，公司承擔了合理的債務。高祖特和財務奇才督•愛維斯特認為，如果再投資能獲得較大利潤的話，適當借債是有意義的。一種簡單的辦法是“重新購進自己發行的股票，促進股價進一步上升。”
28．舉辦合資企業。合理使用資金的另一個方法就是破除不要擁有灌裝廠的陳規舊律。自阿瑟•卡迪拉1899年放棄灌裝權利后，公司確認其主要任務是生產糖漿。利潤較低的灌裝業卻發展起來了。公司雖擁有一些工廠，但主要作為輪流培訓管理人員的訓練基地，而不是搖錢樹。傳統的觀念認為獨立的灌裝商更能發揮其職能。1981年高祖特被迫在菲律賓破此陳規，因為擁有特許經銷權的索利安諾家族把70％的可樂市場讓給了百事可樂。通過購買30％的經銷權，可口可樂公司就灌裝廠問題進行了談判。來自愛爾蘭的總裁耐維樂•埃斯德爾采用傳統的刺激方式和營銷策略，其中包括類似軍事性的對抗，把百事可樂打敗了，使市場占有率翻了過來。從此，高祖特開始在世界各地進行卓有成效的合資事項，主動出擊，與經營狀況欠佳的灌裝廠聯合，把金錢注入縱向聯合的飲料體系。
29．放眼全球，始于足下。雖然可口可樂的總裁們都爭著把這一短語據為己有，但它可能出自高祖特之口。不論出自何處，可口可樂公司顯示了其中的智慧，并用它指導經營。例如在中國和印尼，第一個任務是建立基礎設施，建立濃縮廠、制瓶廠、灌裝廠，購買卡車，制作銷售標記等，用美國話來說，好象時間又回到了1905年。
30．追求神奇的效果。七十年代初期，可口可樂公司總裁沃斯丁試圖為可口可樂創造一種他稱之為：“神奇效果”的影響。他認為公司應帶頭保護環境，改善民族關系，建立模范移民計劃，生產營養豐富的飲料。雖然他提倡的事業收效甚微，但公司目前仍在追求“神奇的效果”，仍在做一些有意義的事情。在南非，公司為提高黑人生活條件設立了一千萬美元的“平等機會基金”，同時，在美國的可口可樂基金會正在資助有創新意義的教育和環境保護等項目。
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可口可樂系統
可口可樂系統由可口可樂公司與可口可樂裝瓶系統所組成。
可口可樂公司主要負責飲料研發、品牌發展與市場建設；可口可樂裝瓶系統主要負責飲料生產與銷售、品牌發展、市場與渠道建設。
十大可口可樂裝瓶集團所管轄的區域劃分：
- Coca-Cola Enterprises – China, USA, Canada, Western Europe
- Swire Coca-Cola - China, Hong Kong, Taiwan, USA
- CCHBC - Greece, Italy, Central-Eastern Europe
- CCA Coca-Cola Amatil - Australasia, Indonesia, Korea
- Coca-Cola FEMSA - Mexico, South America
- Coca-Cola West Japan - Japan
注：其中覆蓋到中國地區的裝瓶集團有3個,以下重點介紹。
關于可口可樂（中國）飲料有限公司
可口可樂（中國）飲料有限公司成立于1927年，其總部設于上海，是可口可樂公司的全資附屬公司，也是可口可樂中國區的總部。可口可樂引進中國的品牌有：可口可樂、雪碧、芬達、健怡可樂、醒目、美之源、酷兒、雀巢冰爽茶、茶研工坊、健康工房、天與地、水森活等。可口可樂與其在中國的三大裝瓶集團-太古可口可樂（Swire Coca-Cola）、中糧可口可樂(Cofco Coca-Cola)和可口可樂中國實業(CCCI)共同投資了超過13億美元，建立了30家裝瓶公司和37家廠房。可口可樂即通過這30家裝瓶公司來運營各區域的市場與渠道建設、品牌發展及飲料的生產與銷售。
- 太古可口可樂[Swire Coca-Cola]是由美國可口可樂公司與英國太古集團有限公司合資建立的可口可樂裝瓶集團。其中國總部設于香港。太古可口可樂的業務經營范圍是香港、臺灣、中國內地七個省份及美國十一個州。太古可口可樂裝瓶集團旗下擁有11家可口可樂裝瓶公司：（以下裝瓶公司均由太古可口可樂控股并管理）
- 太古可口可樂香港有限公司（香港）
- 臺灣太古可口可樂股份有限公司（臺灣）
- 廣東太古可口可樂有限公司（廣東）
- 廈門太古可口可樂飲料有限公司（福建）
- 杭州中萃食品有限公司（浙江）
- 上海申美飲料食品有限公司（上海）
- 南京中萃食品有限公司（江蘇）
- 合肥太古可口可樂飲料有限公司（安徽）
- 鄭州太古可口可樂飲料有限公司（河南）
- 西安中萃可口可樂飲料有限公司（陜西）
- 美國太古可口可樂（美國十一個州）
- 中糧可口可樂[Cofco Coca-Cola]是由美國可口可樂公司與中國中糧集團合資建立的可口可樂裝瓶集團。其總部設于北京。中糧可口可樂的業務經營范圍是新疆、西藏、青海、甘肅、寧夏、北京、天津、內蒙古、河北、山東、貴州、湖南、江西、湛江、海南等內地15個省份。中糧可口可樂裝瓶集團旗下擁有10家可口可樂裝瓶公司：（以下裝瓶公司均由中糧可口可樂控股并管理）
- 中糧可口可樂飲料（新疆）有限公司 （新疆）
- 甘肅中糧可口可樂飲料有限公司 （西藏、青海、甘肅、寧夏）
- 北京可口可樂飲料有限公司 （北京、河北）
- 天津可口可樂飲料有限公司 （天津、河北、內蒙古）
- 濟南可口可樂飲料有限公司 （山東）
- 青島可口可樂飲料有限公司 （山東）
- 湖南中糧可口可樂飲料有限公司 （貴州、湖南）
- 中糧可口可樂飲料（江西）有限公司 （江西）
- 湛江中糧可口可樂飲料有限公司 （湛江）
- 海南可口可樂飲料有限公司 （海南）
- 可口可樂中國實業有限公司（CCCI）是Coca-Cola Enterprises（全球十大裝瓶集團之一）的全資附屬裝瓶集團，主要業務經營范圍是黑龍江、吉林、遼寧、山西、四川、湖北、云南、廣西等中國內地8 個省份。可口可樂中國實業有限公司旗下擁有10家可口可樂裝瓶公司：（以下裝瓶公司均由可口可樂中國實業有限公司控股并管理）
- 哈爾濱可口可樂飲料有限公司 （黑龍江）
- 吉林可口可樂飲料有限公司 （吉林）
- 沈陽可口可樂飲料有限公司 （遼寧）
- 大連可口可樂飲料有限公司 （遼寧）
- 太原可口可樂飲料有限公司 （山西）
- 成都可口可樂飲料有限公司 （四川）
- 重慶可口可樂飲料有限公司 （四川）
- 武漢可口可樂飲料有限公司 （湖北）
- 昆明可口可樂飲料有限公司 （云南）
- 南寧可口可樂飲料有限公司 （廣西）
注：每家裝瓶公司都是獨立的公司，在當地注冊，通過正規的董事會管理制度去管理。同時，裝瓶公司采用集團式的管理模式，所有裝瓶公司都由裝瓶集團總部統一管理，裝瓶公司的高層管理人員均來自裝瓶集團總部，崗位實行兩年輪換制度，即裝瓶集團總部每兩年會委派新的高層管理人員來負責裝瓶公司的運營。