組織變革中的人力資源管理
組織變革的成敗，很大程度上取決于企業的變革思路與變革方案，而最終獲得成功的關鍵還在于實施變革的過程中組織內利益的分配和觀念的轉變。面對組織變革帶來的利益重新分配和組織再造、流程再造、文化再造，人力資源管理部門應當作為戰略參與者充分發揮推動者和協調者的作用。
對每一個企業來說，為了在激烈的市場競爭中保持自身持續發展的動力，就必須不斷根據內外部環境變化適時適當的進行變革。哈佛大學教授約翰.P.科特與德勤咨詢公司的丹.S.科恩提出，一次成功的變革必須經過危機意識的建立、變革團隊的建設、目標的明確、充分溝通、授權、階段性成效、始終堅持、鞏固成果八個步驟。筆者通過下面案例來探討人力資源管理在組織變革中所起的作用。
■ 危機意識的產生
A公司是國內一家手機品牌的專業通訊銷售公司，筆者曾經參與了A公司的一次組織變革，并負責人力資源及行政管理工作。A公司作為國內率先進入移動電話研發、生產、銷售的高科技企業，經歷了1999~2001年的輝煌，進入2002年后，隨著國際一線品牌的強勢出擊和國內二線品牌的迅速崛起，戰火從渠道燃燒到零售終端，營銷也從“渠道為王”轉變為“終端制勝”。國內手機市場競爭趨于白熱化，介于一線品牌和二線品牌之間的A公司處于前堵后圍、兩面夾擊的局面。如果沒有可持續發展的有效的解決方案，那么終將有一天企業會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題。A公司總裁在強烈危機意識的驅動下銳意變革，提出“決戰最后一米”的觀點，決定實施組織變革。
A公司高層中首先達成一致，然而組織變革的必要性并沒有得到廣泛的認知。有三種情緒對變革是極為不利的：自滿、恐懼或者憤怒。但危機意識卻可以使人們立即意識到進行變革的重要性，并準備隨時為此而采取行動。人力資源部依照指示設計員工調查案，問卷主要圍繞著面臨激烈的市場競爭環境和自身的SWOT分析，我們該如何做、怎樣做才能保證持續發展以避免在競爭中出局。通過員工對調查問卷的思考，加上隨后開展的有組織的討論，喚起全員的危機意識，同時人力資源部適時引導員工發揮主觀能動性，開展“群思群力、為企業獻策”活動，鼓勵員工參與到組織變革中來。
■ 變革領導團隊的組成
變革不是某一位管理者的個人行為。在鼓勵員工參與變革的同時，A公司召集那些有著一定的可信度、技能、關系、聲譽和權威并認可組織變革的人員組成一支指導團隊擔任變革過程中的領導工作，人力資源部作為戰略參與者也在其中。我們的首要問題就是明確企業變革的方向，為此開展了以下問題的討論：?我們需要對企業進行怎樣的變革？‚我們對新組織有怎樣的期望？?當前組織中的哪些因素應當被保留下來？„ 實現目標的最佳方式是什么？…哪些變革戰略由于風險太大而不應當被接受？對這些問題的回答將使企業對即將發生的變革有一種明確的認識，從而確立組織變革的方向。
■ 組織變革目標的明確
組織變革方案經過多輪討論，目標制定如下：?在原來A公司的基礎上實現分銷和零售管理的業務拆分，成立零售管理中心并脫離A公司以事業部建制直接接受控股公司領導；‚A公司全國26個分公司（包括合資公司）同時實現拆分，成立26個代表處，負責轄區內零售管理；?為避免風險及管理成本的加大，代表處的人事行政及財務工作暫不拆分，由原A公司代管；通過專業化拆分實現終端零售量增長20%的目標。
方案的確定費時并不長，但是其中卻很曲折。組織再造、流程再造過程中涉及的利益重新分配問題是最大的困擾。對于原A公司既得利益者，變革意味著權利的縮小甚至喪失；對于未來利益者，則意味著授權不充分會導致工作中會受到桎梏，不能順利開展工作，例如財務部門的雙重管理所引發的資源爭奪甚至會產生工作阻力等等。變革方案如果在管理層無法達成共識，組織變革更不會得到基層員工的認可，方案不能落到實處，組織變革將無從談起。
人力資源部充分發揮推動者和協調者的作用，充分參與溝通協調工作，促進各方管理者樹立大局觀，一切服從于A集團的整體利益。只有企業整體發展了，個人才能得到發展；只有企業整體利潤提高了，個人利益才能得到滿足。期間組織管理人員參加了《危機管理》《企業優勢再造》的培訓，通過培訓和溝通分解了各方面的不同意見，去異存同，最后確定了專業化分工、合作化管理的組織架構以及相互配合、共同促進的流程再造，這是為了迅速實現組織變革以適應市場競爭的一種妥協，或者說是一種平衡的結果，在當時具有一定的意義，但是其弊端在日后逐漸顯現出來，這里不再闡述。
■ 全方位的溝通
全方位溝通就是企業把組織變革的目標和戰略傳達給所有的相關人員。這一步驟的目標就是在所有相關人員內部形成一種共識、建立一種責任感，并因此而更多地釋放組織中大多數人的能量，組織上下一心，共同推動組織變革。
通常員工非常害怕變化，人力資源部需要面對員工的抵觸和反對。作為 HR人員，就要預見到這種可能性，分析這種變化對于員工的風險是什么，員工接受或者抵制的主要原因。這時候，HR的挑戰是需要和員工分享這個變革對他們的好處是什么。讓員工參與變革，讓他們認同這樣一種變化，認識到這種變化是值得的，最終順從這種變化。所有的變革之前的準備可以影響到你的執行，所以，HR的自身準備是非常重要的。同時，我們需要調整許多組織架構和制度，因為制度才能維持這種變化，否則都是空談。當然對于員工來說，他們更關心怎么去成功。成功的標準是什么，怎樣才能成功，成功對于企業和員工的意義是什么？通過引導和溝通，讓員工認同變革，并對組織變革后的遠景充滿遐想，對于未來的工作產生“饑餓感” ，保證公司和團隊成員步調一致，形成凝聚力和戰斗力，以達成組織變革的目的。
A公司的組織變革方案如何能夠得到有效的執行，人力資源部應該為此做些什么？
首先，是新的組織架構的制定與實施。零售管理在銷售領域中是最苦的工作，曾有人戲言：“零售工作就是女人當男人用，男人當騾子用。”對于全國1000余個業務代表來說是從銷售代表到零售代表的工作角色和工作方法甚至是工作觀念的轉變。未來會怎樣？大家有一種普遍性擔心。如何消除這種擔心，人力資源部從兩個方面消除員工這種對未來不安全的顧慮。一方面從制度上保證：?聯合業務部門制定了《零售管理大綱》，對于零售管理中心和各代表處的所有崗位起著指導作用。例如，針對零售代表制定的《拜訪路線圖》明確指出了路線圖的制定和工作要點及考核方法等。‚人力資源部及時推出了新的《績效考核方案》、《薪酬制度》、《培訓制度》等相關制度，新的方案責權明晰、操作簡單明了，更具有激勵性，也明確了員工應該干什么怎么干的工作標準。另一方面通過培訓進行引導：通過開展《國內手機市場趨勢分析》《渠道變革》《公司的歷史與現狀》等課程的巡講，讓員工認識到隨著市場競爭的加劇，未來競爭主戰場一定在終端，原有的分銷職能只能向零售管理轉化，或者充當資金流、物流平臺。以前坐在冷氣房間里打打電話、陪客戶吃吃飯就能夠實現銷售，在未來將不復存在。踏踏實實做好終端管理、掌握終端資源才是企業的生存之道、銷售人員的發展之路。由此引導員工認識到零售工作的重要性和意義，對未來發展充滿信心。
第二，開展后備干部的選拔和培養，建立優勝劣汰機制。組織架構的變革不僅僅是簡單的加法和減法運算，人力資源部在變革初期就開始了后備干部的儲備。各代表處的中高層管理人員基本是原A公司推薦晉升上來的人員，素質良莠不齊。其中部分管理干部缺少大局觀、沒有實際操盤能力。人力資源部在變革正式開始前對于各管理崗位有過細致的分析，對于出現的情況有所準備，并在總部儲備了10名區域經理，這些新招聘人員都是經驗豐富并有團隊管理經驗的業內人士。除了外部招聘，內部后備干部的培養也豐富了零管體系的人才庫。人力資源部制定了《后備干部培養方案》，要求各地代表處推薦一名中層管理人員參加系統內的培訓和交流，并作為總經理的職務代理人進行培養。人才庫的建立是優勝劣汰機制的執行前提，人力資源部隨后制定了《代表處總經理考核方案》并得到有效的執行，內部產生了良性競爭機制，增強了代表處的執行能力，有力推動了組織變革的進行。
第三，組織文化的建設。由零售管理中心總部及代表處總經理組成講師團針對《零售管理大綱》及相關制度進行宣講，讓員工明確自己的工作職責，了解該干什么，怎么干，能得到什么回報。通過這種公開、透明的溝通渠道，促進全員達成共識，明確自身在新的組織架構中的職責和工作意義。另外，人力資源部組織策劃了企業的口號并要求全體零售管理中心員工在晨會上宣讀：“我們是**的營銷尖兵，我們的任務：搶奪有效終端、提高零售銷量、把握市場脈搏、推廣**品牌、攜手共創精彩”。從思想上樹立體系大局觀和創立供贏局面的觀念，形成一個認真做事并且具有凝聚力和戰斗力的團隊形象。
通過組織再造、流程再造創造了零售管理體系的新的文化氛圍，整個團隊目標明確，戰斗力得到提升，在實現組織變革后第一個“五一”長假月創造了歷史最高零售量。
■ 充分授權
授權是變革成功的保障。執行者們通常得不到必要的權力，他們被束縛了手腳，卻不得不為自己的“工作不力”而辯解，這就會在整個組織內部滋生一種挫折情緒，最終使得變革無法進行下去。要想在組織變革中取得成功，領導者們必須進行充分的授權。通過授權，那些影響人們根據組織既定的目標采取行動的障礙就可以被清除。零售管理中心在完成組織再造、流程再造后對代表處的工作由領導轉為支持，給與代表處管理團隊更大的授權。同時開始了各地代表處的注冊工作，增加其工作的獨立性，減少關聯公司間的溝通成本和內部管理成本，減少干擾，將工作重點集中到提升零售銷量上去。
■ 取得明顯的階段性成效
明顯的階段性成效是為了使變革盡快獲得組織內更多人認可的最好辦法。人力資源部將五月取得突破的廣西代表處、山西代表處、福建代表處等10個代表處作為標桿企業廣泛宣傳，并在6月份組織全國26名銷售狀元進行了“常回家看看”活動，到深圳總部參觀和旅游，并通過各種渠道進行廣泛傳播。事實上，在很多情況下，人們常常會懷疑這種組織變革的“成效”是否真的意味著成功。所以，在開始的時候就應該為變革設計一個良好的流程、精心選擇的標桿公司并樹立典型，并以足夠快的速度取得一些短期成效，從而消除組織中產生的懷疑情緒。這樣可以為整個組織變革工作提供強有力的證明，并為隨后的工作提供必要的資源和動力。用先進帶動落后，用局部影響全局，創造全國零售量的整體提升。
■ 始終堅持
當企業實現了一些短期目標后，應該讓員工認識到目前的成功只是暫時的，企業應始終堅持變革的路線，直至變革最終取得全面成功。具體體現在整體市場份額的提高、利潤的提高、核心競爭力的提高。因為在這種情況下，整個組織的信心都被調動起來，早期的一些變革措施也開始得到理解和認可。這時人們就會精明地選擇以后的行動，并不斷地將變革推向前進，直到徹底實現組織變革的目標。組織變革是從解凍——變革——再凍結——解凍的流程實現動態發展，企業領導者應該根據市場環境變化及自身內部變化不斷調整自身以適應企業保證持續發展的需要。
■ 鞏固變革的成果
變革的成果必須要不斷地鞏固。在那些取得成功的組織當中，整個組織的領導者們會通過培育一種新的企業文化把所有的變革成果固定下來。一種新的企業文化——包括組織當中的群體行為規范和人們的價值觀念的建立需要相對較長的一段時間，在這段時間里，整個組織還需要不斷取得新的成功以證實變革措施的有效性。在這個過程當中，適當的人事變動、精心設計的新員工培訓以及那些能引發人們某種情感反應的活動都可能起到很重要的作用。
在組織變革的八個不同過程中，人力資源部門應該扮演好以下六個角色：
①戰略伙伴，企業組織變革的參與者，提供相關解決方案。
②領導者，需要根據組織變革的狀況改善現有的組織架構和實現創新；
③推動者，參與變革和創新工程中的人力資源管理。在領導者和推動者的角色里，人力資源部需要有前瞻性的活動，而不是由你的公司告訴如何去做，自己事先明白，為了這樣一個變革，我需要準備些什么東西，我該做什么樣的調整；
④協調者，員工的需求是無止境的，公司可以提供的其實是有限的。作為一個協調者，你如何去協調雇員與雇主的需求和要求的差異。你只有了解員工的需求，才能更好的完成組織變革任務，在完成企業目標的前提下最大限度地滿足員工的要求；
⑤經理人，保持和改善已有的制度和機制，作為組織變革的指導性文件，推動變革的順利進行；
⑥專家／顧問，為企業及員工切脈看病。我們通過對組織的分析，通過員工滿意度調查，了解到員工的要求與組織的問題，同時做好深度溝通，幫他們解決各種問題，從而實現組織變革的順利進行。
A公司通過歷時2個多月的組織變革，建立了包括總部和26個代表處的零售管理中心，實現了專業化拆分，經過一年的磨合，2003年零售銷量完成了20%的增長目標。作為組織變革的領導團隊成員，整個人力資源團隊體現了很好的服務意識和服務精神，得到了同事們的認可。
管理上沒有通用 “包治百病”的良方，組織變革中的人力資源管理也一定要根據企業自身狀況和外部環境變化不斷調整、制定適合本企業的組織再造、流程再造、文化再造方案，同時，在具體執行時要堅持公司利益第一，以實現公司戰略目標為根本任務，同時兼顧員工，創造“共贏”的局面。