二、英國零售業發展對我國的啟示
90年代以來，西方社會歷時130多年的5次零售業革命（即百貨商店、連鎖商店、超級市場、購物中心、無店鋪銷售），在我國僅用短短的5年時間就相繼粉墨登場，對傳統的以國有商業、百貨商場為主導的零售格局帶來巨大沖擊；另一方面，外資零售企業大舉進軍中國市場，競爭態勢日趨激烈，中國零售企業要想在激烈的市場競爭中步入良性運行軌道，并立于不敗之地，必須加快自身的變革、創新進程，盡快形成新的零售格局和秩序。我國的零售業變革應主要從以下三個方面開展：
（一）以結構調整為重點，通過大力推進連鎖經營，深化商業工業化革命。
連鎖經營是把現代化工業大生產的原理應用到商業上的一次革命，是商業工業化革命的主要組織形式。近五年來，我國連鎖經營迅速發展，從1995年起，連鎖經營企業的銷售額年均增長速度達50%以上，見附表一：
| |
連鎖企業數量 |
店鋪數 |
銷售額（億） |
| 1995年 |
400 |
6000 |
80 |
| 1996年 |
700 |
10000 |
300 |
| 1997年 |
1000 |
15000 |
420 |
| 1998年 |
1100 |
21000 |
1000 |
| 1999年 |
1800 |
26000 |
1500 |
連鎖經營作為現代流通方式和經營組織形式的重要內容，不僅克服了單個零售企業組織化程度低，經營方式單一，經濟實力單薄，難于獲得規模經濟效益的缺點，而且對擴大內需、促進消費、拉動經濟增長發揮著重要作用，針對我國零售業現狀，應以結構調整為重點，從以下幾個方面大力推進連鎖經營：
1、重點發展大型鎖綜合超市和連鎖倉儲式商場，向連鎖專業店、連鎖專賣店等多業態擴展；
2、以“為民、便民、利民”為指導思想，大力發展連鎖超市、連鎖便利店和與居民生活密切相關的小型連鎖商店；
3、注重農村市場，首先占領地縣級城市，其次向農村集鎮發展；
4、通過政策扶持，盡快培育幾個規模大、實力強、可持續發展的跨地區、跨所有制的連鎖集團；
5、以正規連鎖為主導形式，在已形成較大規模且具備完善的連鎖經營管理系統的企業大力發展特許經營；
6、在連鎖經營中，改變傳統的單一柜臺式售貨方式，適時采取開架自選售貨方式；
7、建立統一的采購中心和配送中心，降低連鎖經營成本，并從源頭上堵住假冒偽劣商品；
8、利用現代電子技術和信息技術，加快連鎖企業的自動化建設。
（二）將網絡營銷與連鎖經營相結合，深化商業信息化革命。
人類社會已進入了信息化的高速發展階段，商業的信息化革命不僅改變著人們的思維觀念，也實際改造著傳統商業的環境設施、經營手段和經營方式。所謂網絡營銷，即用第四產業（如信息業）的思維去挖掘第三產業（如零售業）的價值，它通過INTERNET技術，將企業、供應商、客戶和合作伙伴連接起來，方便、快速地提供商品的宣傳、銷售以及服務的營銷方式。
網絡營銷突破了傳統零售經營的時間、空間限制，實現了制造商、零售商和消費者的實時互動交流，同時在強大的信息處理技術和全面的顧客資料數據庫的基礎上，企業可以根據各個細分市場，甚至是每一個顧客的獨特需求，為他們“量身定制”產品。然而，物流配送體系始終是制約網絡營銷的瓶頸，它涉及到建設本地區、全國與全球的物流運輸配送網、計算機管理中心、運輸配送與庫存設施，要求建立快速、準確、低成本與優質服務的配送體系。可見，傳統商業活動中的物流部分是網絡營銷所不能取代的，為了推廣網絡營銷，必須建立高效快捷的物流配送中心，將實物產品送到買方手中。而物流管理恰恰是連鎖經營的優勢。
將連銷經營與網絡營銷有效結合起來，充分發揮連鎖經營的物流管理優勢和網絡營銷的信息流優勢，連鎖經營可以通過低成本擴張實現規模經濟，通過遍布全國的連鎖店形成物流網絡，突破我國網絡營銷面臨的配送瓶頸；而網絡營銷可為連鎖經營開辟新的利潤增長空間，必然有利于連鎖經營在我國的發展。
構架現代化零售企業經營的藍圖是，成立全國性乃至全球性的信息網絡中心和大的專業化的配送中心以及電子交易平臺，通過全國性或全球性的網絡信息中心迅速獲得市場信息，由電子交易平臺來完成，并由全國性的大型專業化配送機構為這些百貨店配貨。
（三）實施集團化發展戰略，向規模要效益。
隨著市場經濟的建立與經濟的高速發展，我國生產的社會化程度越來越高，全社會流通、消費規模不斷擴大，迫切需要有與之相適應的大市場、大流通格局；另一方面，企業效益的提高在很大程度上有賴于經營要素的合理配置，而一個單體企業的流通力要素在運營過程中不可能是最佳組合，因此以資本運營為紐帶，通過兼并、收購、連鎖、股份制改造等形式，組建大型商業集團，實現規模效益，是我國零售業的一個重要發展戰略。
1、名商場、名店為龍頭組建控股公司或大型企業集團，對集團內各子公司實施統一店名、統一配送、統一定價、統一管理，發揮大型零售業的優勢與影響，形成以集團核心層為主體的經營管理體系。
2、以母公司為主體，對各子公司實行優化組合，資產重組。形成企業集團的組織結構體系。
3、通過兼并、收購、聯合等形式，根據參股、控股的份額大小，形成了企業集團利益的共同體。一是強強聯合，實行優勢互補；二是以大并小，以強購弱，使優勢企業以低成本實施擴張，并淘汰小規模不經濟企業；三是橫向聯合，將分散經營的中小零售企業通過合并或者聯合改組成更大的企業。
4、大中型企業通過滲股、控股等形式，大膽向科技、生產、外貿、房地產、金融等領域拓展，形成科、工、貿一體化的流通產業，組成跨行業、跨地區、甚至跨國度的大型商業集團。
5、零售企業在保證“主業”持續穩定發展的同時，注重自身相關業態的發展，形成“多業態共生圈”。