HR 的“平衡”之術(shù)
田開芳不得不面對的一個(gè)問題是，經(jīng)過PRP 項(xiàng)目兩年鍛煉后回到中國被提升為經(jīng)理的事實(shí), 多少會對公司里的一些年頭更長一點(diǎn)兒的人帶來“不平衡”感。田開芳為員工想出了一個(gè)有趣的晉升通道,4 年以下的為綠色, 代表活力;5 年以上的為黃色, 代表生產(chǎn)率；10 年以上為紅色, 代表成熟。在確定這些顏色后, 人事部會深入了解員工意愿, 在一定時(shí)期對員工進(jìn)行輪崗, 這成為丹佛斯中國在員工發(fā)展上的一次重要嘗試。
丹麥?zhǔn)且粋€(gè)很強(qiáng)調(diào)平等的國家，丹佛斯也一樣。有時(shí)候, 這里甚至過分強(qiáng)調(diào)平等。“我們鼓勵(lì)說“NO”。丹麥人認(rèn)為, 只有你清楚表達(dá)出你的意愿, 才是真的在幫忙。”田開芳介紹,這種平等不僅僅是體現(xiàn)在人跟人的關(guān)系上，甚至是管理思想和實(shí)踐上。柯勞森家族在任用家族內(nèi)人員和外來人員上, 完全遵循“能者上”的原則。現(xiàn)任總裁雍根的上任也是多年實(shí)踐PK掉了競爭者, 并不因?yàn)樗抢^承者而免于競爭。
2006 年, 丹佛斯成立了ADC( 人才加速發(fā)展中心)。“作為一個(gè)制造型企業(yè), 丹佛斯一直都趨于保守。老一代的人認(rèn)為, 不管是技術(shù)還是管理, 都要到足夠的年齡才有足夠的經(jīng)驗(yàn)。但最近丹佛斯開始變了, 現(xiàn)在起用的總裁助手, 是一個(gè)年輕的革新派，注重績效，并且敦促建立人才管理系統(tǒng), 成立人才委員會。”田開芳說, “我們近年成立ADC 項(xiàng)目, 盡管遭到過質(zhì)疑,但還是推出了。它是在全球各地區(qū)選出3 個(gè)人到ADC, 和全球的人一起培訓(xùn), 回國后再跟蹤半年, 制訂發(fā)展計(jì)劃。而這些人選都由各層經(jīng)理推選。”
引進(jìn)登月計(jì)劃培養(yǎng)創(chuàng)新思維
如果說PRP 項(xiàng)目在中國的推廣為丹佛斯的專業(yè)人才庫積蓄了力量的話, 那三年前開始的丹佛斯“登月計(jì)劃”(Men on the moon) 對于現(xiàn)有人才的創(chuàng)新潛力的開發(fā)功不可沒。田開芳介紹, 登月計(jì)劃在丹麥總部已經(jīng)運(yùn)作了三年, 但是2006 年是第一次向中國及全球推進(jìn)。這是一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃, 向丹佛斯全球聰明的腦袋征集有商業(yè)價(jià)值的、和丹佛斯產(chǎn)品有關(guān)的新創(chuàng)意, 這些新的商業(yè)創(chuàng)意將成為丹佛斯的新增長點(diǎn)。一旦項(xiàng)目被總部認(rèn)可, 除了可以獲得MIT 的培訓(xùn)機(jī)會, 創(chuàng)意者還能有機(jī)會成為這個(gè)項(xiàng)目的Leader,或者把這個(gè)項(xiàng)目單拿出來做一個(gè)公司來運(yùn)營，讓大家都有成為企業(yè)家的機(jī)會。2006 年中國一共派了7 個(gè)隊(duì)參加比賽, 有一支隊(duì)伍進(jìn)入了決賽。
下一步, 田開芳想在HR 部門找一個(gè)專人負(fù)責(zé)公司人才管理, 他會全職管PRP 項(xiàng)目、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等。“現(xiàn)在的年輕人不僅僅看福利待遇, 也看得很遠(yuǎn), 希望知道自己在這個(gè)公司能發(fā)展成什么樣子。”田開芳也相信, 這家丹麥公司的“外企的經(jīng)營模式+ 私企的企業(yè)家精神”會吸引更多優(yōu)才的加入, 共同揣著希望奔跑前行。