好事多招數
正如前面所講，好事多實行的是會員制，消費者只有成為會員才能進入賣場消費。而要成為好事多的會員，需要每年交納55美元（一般會員）或是100美元（金卡會員）的會員費（僅2006年一年，好事多的會員費收入就達到了11億美元）。同時，好事多的會員中超過1/3的家庭年收入在7.5萬美元以上，是不折不扣的中產階級，他們每年在好事多的平均消費達1～2萬美元，這也就是為何好事多的業績居高不下的原因。
不過，是什么使得這些聰明、富有的人如此瘋狂地熱衷于好事多呢？一切，還得從好事多的經營模式著手分析。
薄利
首先，好事多運用成本加成方法定價，限定自己的利潤，毛利不允許超過14%，稅前利潤3%。事實上，薄利多銷正是好事多的生財之道，這從下表中就可以略窺管豹。
公司 每平方英尺賣場的年銷售額（美元）
目標（Target） 307
諾思綽姆（Nordstrom） 369
家得寶（Home Depot） 377
沃爾瑪（Wal-Mart*） 438
BJs 445
山姆俱樂部（Sams Club*） 552
Costco（Costco） 918
百思買（Best Buy） 941
比如，2006年，好事多在渥太華的分店試銷月餅。總重量為750克，4個裝的澳門產雙黃白蓮蓉月餅，僅售10.49加元，這在當地的華人社區引起不小的轟動，到貨的3000盒月餅在2天的時間內銷售一空。按照最高利潤14%來計算，這批月餅的毛利收入也不過4406加元，并不是一筆大數目，但如果設想所有的商品都是以這樣的速度在售出呢？
另外，好事多總是關注著自己和競爭對手在銷售定價上的差距。幾年前，好事多進了一種在百貨公司賣50美元一條的某知名品牌牛仔褲，由于進貨價頗為便宜，本來可以定高一些的價格，但最后好事多卻把價格定為29.9美元，在市場上的受歡迎程度可想而知。值得一提的是，對于如同Waterfords、Calvin Kleins等高端品牌來說，打折并不是行之有效的市場策略，但是好事多仍堅持用自己的方法銷售這些產品，合法地嘗試讓這些高端產品進入折扣銷售的灰色地帶。
因此，每個周末的早晨，你都會看到這樣壯觀的場面：好事多的會員們駕駛著新穎的座駕，從各個地方蜂擁而來，等待著商店開門。“因為人們都喜歡貪便宜，如果錯過了，神也不會原諒。”
節省
既然要保持低利潤率，好事多就必然要削減成本。因此，無論是企業的管理費用，還是廣告/促銷費用，好事多都非常節省。不過，它最重要的節省還是來自于減少無效率的工作。
比如，減少庫存單元。一家好事多店大約有3800~4萬個庫存單元，而一家典型的超級市場有3萬個，一個百貨店有4~6萬個。由于好事多的庫存單元少，客戶就可在每個單元上花較長時間去尋找更有價值的商品，這就使得貨架的空間使用效率更高、周轉更快，存貨搬運成本更低。
而采用大批量采購和去掉不必要的附屬品，使得在與供應商的談判中處于優勢地位，則是好事多的另一個省錢法寶。比如，好事多以前賣馬哈魚時，連魚皮、腹部、脂肪一共賣5.59美元/條，一周銷售額能達30萬美元。后來好事多與供應商合作，去掉了魚的皮、脂肪和刺，并大量采購，使得單條魚的銷售價格降低。再后來，通過直接從產地的漁場采購馬哈魚，好事多將價格降到4.79美元/條，使得銷售額激增至100多萬美元。
好事多的其它節省來自于低的廣告預算和精簡部門。在好事多中沒有公共關系人員，企業也不做廣告，年度報告中沒有任何照片，新聞稿經常是寫著事實的一張紙。而在營銷方面，則主要是采用口碑傳播和直復營銷的方式。
另外，為了提高效率，避免不必要的浪費，好事多非常重視高技術的使用。2003年，好事多引進了“快速接收”的倉庫智能系統，極大地提高了干貨接收和存貯速度，節約了大量的勞動力。而為了節省開支和確保電腦處于最佳狀態，在好事多中使用的電腦上一切的附加配置都被取消了。
低成本運營使得好事多在低利潤率的情況下保持了良好的財務回報，多年來的增長率都保持在10%左右。
限制
在節省的大原則下，好事多對進貨的選擇非常謹慎。
好事多的商品策略是求全不求多，它所經營的產品包括了食品、家用耗材、服裝、保健品、寵物用品、電器、家具、運動器材，書籍等項目，但品種精簡。它的原則是：同一時間只經營4000種商品，這相對于一般超市的4萬種商品和沃爾瑪的12萬種商品來說，實在是微不足道。而且，在這4000種商品中，顧客一般同一時間在一個賣場里也只能找到大約3000種——另外的1000種商品多為季節性產品或新品，數量總在不斷變化。
好事多希望通過這種策略明確地告訴消費者：最好一看中就買下來，因為下一次來就可能再找不到這種貨了。
不過，也有人認為這種限制品種的做法會影響顧客的購買，比如并不是所有顧客都喜歡大包裝的止痛劑。但好事多的原則是，如果要以求全來贏得低利潤附加值的顧客和巨額的管理成本，那就寧愿選擇放棄，因為高的存貨周轉率才是市場競爭制勝的法寶，“有得必有失”。
而要維持高效的存貨周轉率，品種的選擇是重中之重。
好事多選擇的絕大部分產品都是知名品牌：質量、信譽、售后服務都有所保障，同時也有一定的市場知名度，而且一般產品包裝都大于其它的零售店。這樣做的好處是：消費者比較單價時，發現這里的商品單價是其它地方同樣商品單價的2/3或者更低，哪怕包裝大一點也會購買；同時，大的銷售量又方便好事多同廠家在價格談判時，可以拿到更好的折扣以回饋消費者。
在經營知名品牌的同時，好事多也會適當而謹慎地引進新品，同時推出自有品牌：Kirkland Signature。好事多的自有品牌并不是自己研發生產的，而是跟各領域的領頭企業合作，OEM生產，貼自己的標牌。因為沒有鋪貨費用，所以同樣質量的產品，價格比那些名牌產品要低很多。
在好事多，產品的陳列也嚴格秉承了高效的分類原則。事實上，幾乎所有的好事多店面都遵循著同樣的陳列規則，比如電視總是放在進門的地方。
創新
與其他零售企業相比，好事多有很多不同點，但這并不意味著它不從它的競爭對手那里取經：從“全食品公司”那里，好事多學到了不讓消費者空手離開賣場；從“士多·雷諾德”公司那里學到了很多有關新鮮食品的存放和管理；從塔格特那里學到的是：不斷追求高標準，并樂此不疲。
學習使得好事多充滿了活力。賣場中設立新鮮食品烘焙服務、加油站、一小時感光實驗室和藥店等想法，都是來自于管理層和員工的創意。另外，通過將金融、房產等引入到好事多的會員服務項目中來，提高會員的滿意度，也是好事多的重要創新之一。
另一個不得不提的創新是1998年好事多開通了自己的網上購物網站“Costco.com”，并于2002年實現了贏利。購物網站的開通加強了好事多銳意創新的形象，開辟了新的營銷品渠道，并吸引了更多的消費者到好事多零售店里去，可謂一舉三得。
服務
正是這些不斷完善自我和“讓顧客省五分是五分、省一毛是一毛”的原則，使好事多贏得了顧客們高度的忠誠度，并愿意花費高昂的會費成為它的會員。事實上，好事多的會員重復申請率非常高，達到了84.5%。一般會員的重復申請率甚至達到了97%。
而為了使更多的會員向金卡會員發展，好事多采取了“物超所值”和“免費試用”等策略。好事多的金卡會員享受了汽車、房屋保險、抵押服務、房地產服務、長途電話服務、賬單和表格印制、信用處理、健康保險等很多項服務。當一個一般會員想成為高級會員時，好事多可以讓他先試用服務一段時間，再做最后決定。
由于會費是好事多與會員之間的一種承諾，為了使會員覺得物超所值，好事多總會賦予優質商品最好的價值，并顯示出一種近乎瘋狂的、忠于顧客的許諾。如，1.5美元一只熱狗加一瓶蘇打水的原則23年來都沒有變過。
好事多還非常注重與會員的關系，顧客的每一條抱怨和建議都記錄在案并及時解決，甚至還被用來指導銷售策略的制定。
團隊制勝
必須承認，好事多的成功與其良好的員工團隊是分不開的，但好事多的員工也因為好事多而在零售業中得到了很高的評價。
在外界看來，好事多支付了“零售業內最高的小時工資，提供了最好的福利”，這會嚴重影響好事多的利潤率，但是好事多認為高工資能夠產生更高的生產率和更低的員工變更率。在好事多，通過90天的試用期之后，收銀員開始的小時工資是7.5美元，然后每3個月漲一次，3年后，這些收銀員的年薪將達到3萬多美元，或者每小時工資近15美元。
通過這種方式，好事多贏得了業界最好的員工，變更率只有零售業平均水平（64%）的1/3，而且他們產生的效率比所有的對手都高。好事多的員工平均盈利為13647美元，而山姆會員店的員工盈利只有11039美元。
另外，好事多的管理風格很靈活，很注意尊重員工和對員工授權。在工作過程中，員工還能得到很多的培訓機會，也有網上課程，可以自己注冊。另外，好事多的福利待遇和休假計劃也高于同行平均水平。辦公場地是按照其特有的風格裝修的，寬敞明亮少裝飾，領導的辦公室永遠開著門，歡迎員工前往商談匯報。
穩健擴張
對于好事多這樣以低利潤取勝的企業而言，擴張是必須的。
在2003年以前，好事多的投資目標主要是開拓新的市場。2001年和2002年，其開的61家店中有72%開在以前未開辟過的市場里。但后來好事多發現自己已占據的市場也還遠遠沒有飽和，因此2003年之后，好事多的投資更多地集中于已開辟的市場，以使之更加鞏固。
這種在已開辟的市場里開店的做法其實是一種充填戰略，這種戰略能使已開辟的市場內的物流更加合理，并能通過改進老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度，但美國市場畢竟是有限的，要實現規模擴張，好事多必須開發國際市場。2003年底，好事多在美國外的6個市場開設了88家連鎖店。
之所以如此謹慎，是因為好事多不希望店鋪一次性鋪開之后，管理力度跟不上，而事實也證明了這種策略是對的。在開發加拿大市場時，好事多最初派了一小部分美國骨干去進行管理，但效果不甚理想，最后不得不花費很長的時間，在加拿大本土開發了一個極好的管理團隊。
正是基于這種穩健擴張的理念，好事多在鞏固已取得的市場和保證新開的店的質量上都做得很出色，很多新開的店在當年就實現銷售額近億美元。
也許，未來好事多也會遇到一些成長上的阻滯，但正如其CEO吉姆說的那樣，“即便像波音這樣偉大的公司也有沉浮，一家好公司必須做到重塑自我并持續成長。我們希望好事多能勝任這個任務。”