“世界的索尼”：索尼公司（Sony）
- 索尼公司官方網站: http://www.sony.com/ 英文
- 索尼公司中國網站: http://www.sony.com.cn/ 中文
中文譯名上，臺灣、香港曾采用“新力”作為中文譯名
索尼公司簡介
索尼公司（東證1部：6758, NYSE：SNE）（ソニー株式會社，Sony Corporation），簡稱索尼，臺灣、香港譯名新力公司，簡稱新力。此外在臺灣，新力索尼也可以適用于“Sony”的中文譯名。2009年起，依據“Sony全球品牌規范”定調全球統一中文名稱為“索尼”，以更接近“Sony”的發音，采用“新力”為譯名的地區，將陸續由“新力”更名為“索尼”。
索尼公司是以日本東京為企業總部，橫跨電子、游戲、金融、娛樂領域的世界巨擘，擁有世界屈指的品牌影響力。前身是“東京通信工業株式會社”，創立于1946年5月，擁有技術研發背景的井深大與擅長公關、行銷的盛田昭夫共同創辦，目前的經營團隊由媒體娛樂出身的霍華德·斯金格與擁有技術研發資歷的中缽良治共同領導。
索尼公司是世界上民用/專業視聽產品、游戲產品、通訊產品和信息技術等領域的先導之一。它在音樂、影視、計算機娛樂以及在線業務方面的成就也使其成為全球領先的個人寬帶娛樂公司。公司在截止到2006年3月31日結束的2005財年中的合并銷售額達639億美元。
在公司發展的60年時間里，作為一家具有高度責任感的全球化企業，索尼一直致力于為世界各地的人們帶來優秀的產品和服務，以及全新的生活方式。公司最根本的經營理念是通過索尼的創新技術和優秀產品幫助人們實現享受更高品質的娛樂生活的夢想。目前，索尼公司在全球120多個國家和地區建立了分子公司和工廠；集團70%的銷售來自于日本以外的其市場；全球超過70%的員工是非日本籍員工；數以億計的索尼用戶遍布世界各地。
索尼公司是戰后日本經濟高速增長和走向國際化的"象征"。1946年，第二次世界大戰剛結束的時候，索尼公司的資金只有19萬日元，是一個小企業。經過30年的時間，年銷售額超過了6000億元，成為日本的代表性企業，稱之為"索尼的神話"。特別是在國際范圍內的發方面更為顯著。現在，包括出口和海外生產在內，約70%是面向海外的。可以說，在日本企業中，它是推進國際化方面走在最前列的一家企業。
在開展國際化的同時，索尼公司在國內建立了許多合辦的企業和分公司，形成了一個稱之為卡特爾式的企業大軍。它的事業范圍是極其廣泛的。索尼總公司不僅包括電子工業領域，而且，還發展到化妝品以及生命保險等許多領域。它的經營真可謂"四通八達"、"神通廣大"。1986年設立了CBS索尼，經過10年工夫，它在同行業中成為銷售收錄機的最大企業。
索尼歷史和品牌由來
日本在第二次世界大戰后，首都東京成為一片廢墟。1945年10月，井深大在東京的白木屋百貨（現為東急百貨日本橋店）倉庫成立“東京通信研究所”。
盛田昭夫在井深大的邀請之下加入共同經營，公司并獲得盛田酒業19萬日圓資金，于1946年正式成立“東京通信工業株式會社（日文音譯：Tokyo Tsushin Kogyo、英文：Tokyo Telecommunications Engineering Company）”，并遷址到現在的品川區御殿山。井深大在其公司“成立意旨書”當中期望要“充分發揮勤勉認真的技術人員的技能，建立一個自由豁達、輕松愉快的理想工廠”，期待成為“工程師的樂園”。
成立初期經營無法穩定成長，直到10年后的1956年發展當時不被看好的晶體管技術，開發出日本第一臺晶體管收音機“TR-55”一舉成功，公司營運終于漸入佳境。
在逐漸邁入國際化時，盛田昭夫感覺公司全名實在過于冗長，有礙國際化發展，于是希望能想出能夠像ABC、RCA、GE那樣好記又是國際化的名稱。盛田昭夫和井深大翻遍了英文字典，最后決定用拉丁文的“Sonus”（聲音）、英文的“Sonny”或“Sonny-boy”（可愛的孩子）組合成“Sonny”意指“以聲音起家的可愛頑皮孩子”。但“Sonny”在日文詞匯里的發音與輸錢“sohe-nee”同音，是不吉祥的辭匯，最后決定去掉其中一個字母“n”，“Sonny”變成了“Sony”，一個日式的英文字。Sony品牌第一次出現在1955年上市的TR55電晶體收音機上，盛田昭夫和井深大在說服反對的董事后于1958年1月正式更名Sony，索尼這個新名稱念出來完全感覺不出是日本的公司，令人以為是自己國家又有親切的感覺，使索尼成功打入美國及海外市場。至今天為止，仍然有較少接觸消費性電子的人誤以為索尼是美國品牌。
索尼歷任經營團隊
| 時間 |
董事長 |
社長 |
備注 |
| 1946年 |
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前田多門 |
創辦人井深大擔任技術部門負責人；盛田昭夫擔任營業部門負責人 |
| 1950年 |
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井深大 |
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| 1971年 |
井深大 |
盛田昭夫 |
|
| 1976年 |
盛田昭夫 |
巖間和夫 |
井深大升任榮譽董事長；1976年6月，導入CEO制度 |
| 1982年 |
盛田昭夫 |
大賀典雄 |
巖間和夫逝世，由大賀典雄接任 |
| 1995年 |
大賀典雄 |
出井伸之 |
1994年11月，盛田昭夫任榮譽董事長 |
| 2000年 |
出井伸之 |
安藤國威 |
大賀典雄升任榮譽董事長 |
| 2005年 |
霍華德·斯金格 |
中缽良治 |
首位非日籍最高負責人上任 |
| 2009年 |
霍華德·斯金格 |
霍華德·斯金格 |
2009年4月，中缽良治轉任副董事長 |
- 1946年6月，井深大、盛田昭夫兩人共同出資成立創立東京通信株式會社，故稱為創業者，但井深大于1945年即創立東京通信研究所，盛田昭夫則是井深大第7位追隨者，所以創業者的順序上井深大都會在盛田昭夫前面。
索尼在中國
以"全球化策略，本地化運營"的運營策略為目標，索尼在全球各地的市場都致力于本地化與全球化的融合與發展。索尼（中國）有限公司于1996年10月在北京設立，是索尼集團統一管理和協調索尼在華業務活動的全資子公司，旨在從事中國國內電子信息行業的投資，產品市場推廣，顧客售后服務聯絡，并針對索尼在中國的各所屬企業進行宏觀管理及廣泛的業務支持，推動索尼在中國市場業務的不斷發展。
索尼集團做出承諾：把高速發展的中國市場作為未來發展的重中之重和索尼全球業務發展的成長引擎。截止到2005財年,索尼在中國的總投資額超過10億美元，員工人數達到約兩萬五千名。索尼（中國）有限公司將充分利用集團總部資源優勢，在中國強力打造適合本土發展需要的集商品計劃、設計、研發、生產、銷售和服務為一體的綜合性運營平臺，為中國的消費者帶來更多具有高附加值的產品和服務。
在中國發展各項業務的同時，秉承以技術貢獻社會的企業發展理念，索尼還積極投身于各項社會公益活動，在教育、文化、藝術，環保等領域投入了大量的精力與資金，以實際行動支持了中國的社會公益事業。在一年一度的“2006中國慈善排行榜 ”上，索尼（中國）有限公司以公益事業的突出表現榮膺本年度最慷慨的跨國公司殊榮。
“植根中國、長遠發展”是索尼公司對中國的長久承諾和在華業務拓展的宗旨，索尼（中國）有限公司將繼續為成為中國的優秀企業公民而努力，希望為中國社會和經濟的發展做出自己長久的貢獻。
索尼國際化戰略
1、向國際化企業飛躍發展
在日本，索尼是向跨國化發展的企業中的最先進的廠家之一。如果回顧一下索尼公司向國際化發展的過程，可以分為以下幾個時期：
（1）、60年代，是索尼公司正式出口半導體收音機、半導體電視機的時期。
（2）、70年代，是索尼公司與美國、英國等一起在外國積極地建立工廠，就地生產制造產品，當地銷售的時期。
（3）、80年代，是向國際化企業飛躍發展的時期。
索尼公司成長的主要原因在于：它有著高超的"技術力量"，能生產出附加值高的商品，具有能夠努力開拓海外市場和實現國際化的能力。值得注目的是，索尼公司還能夠獨立自主地開展各項活動，實施自己的向國際化企業飛躍發展的戰略。
2．索尼公司實現國際化的特色
第一特色是，開拓海外市場的創造精神。
索尼公司最初向國際市場提供的商品是半導體收音機。日本最初的"內藏"半導體收音機，在美國市場上受到高度的評價。在60年代，建立了獨資企業--"索尼•美國"。把這種附加值高的商品，做到生產和銷售一元化。當時，在國外以自己的力量銷售自行制造的產品的日本企業，只有索尼公司一家。因而可以說，索尼公司是開發海外市場的先驅。
索尼公司的市場營銷戰略，是"創造"未知的市場。也就是說，開發符合海外市場特性的典型產品。索尼公司在建立廣泛的銷售后服務體制的同時，采用了能夠吸引消費者注目的廣告，從而對高級產品產生信譽。繼在美國之后，又在瑞士、香港、加拿大、巴拿馬、德國、波多黎各、荷蘭、巴西、西班牙、法國、澳大利亞等國和地區建立了銷售網點，從而進一步鞏固了"世界的索尼"的基礎。
第二個特色是，首先將新產品在美國市場上進行銷售，有了成效之后，再引進到日本市場上來銷售。
索尼公司以優勢的高級商品的信譽為背景，在市場成熟度較高的美國市場上獲成功之后，將產品再銷售到日本及其他國家。這種銷售商品的方式占絕大多數。從1981年夏季開始，預定將新的情報機器首先在美國市場上銷售。這樣，能充分發揮索尼公司在美國的強有力的銷售能力。
3．考慮到要適應貿易磨擦
索尼公司實現國際化戰略的第三個特色是：具有互惠主義的性質，首先避免門面的出口現象。
索尼公司很早就開始在海外當地建廠生產，為進口海外的商品而成立索尼進口公司。還有與海外搞合辦的企業，努力開放日本國內市場等。這些都體現了互惠精神。如上所述，索尼公司實現國際化，是由于貫徹執行了盛田昭夫會長對真正實現國際化的遠見卓識的對策的結果。索尼公司很早就采取了回避貿易磨擦的政策，這對索尼公司的國際化起到了中心作用。同時，在國際范圍內，索尼公司參加了日美賢人會議。成為了"摩根•保證金托拉斯國際委員會"的成員，還就任了美國航空公司的董事。
在海外建廠生產，可以對發展當地經濟作出貢獻，又可以解決所在國的一部分人的就業問題。索尼公司在美國、西班牙、英國、德國、新加坡、巴西、墨西哥以及法國建立了工廠。最初，決定在美國圣地亞哥建立工廠的計劃是在1969年，也就是在彩色電視機的傾銷問題發生之前決定了。根據"在存在市場的地方進行生產的"的基本理論，索尼公司在海外建立了彩色電視機廠、錄像機廠、收音機廠等，在當地進行生產。
索尼公司不僅僅是代替出口，還根據海外分公司的經營方針，擴大三國之間的出口貿易。在英國的布里津頓工廠生產的彩色電視機的一半以上，是向歐洲市場出口的。1980年，對英國的出口作出了貢獻，為此，獲得了"英國女王獎"。同時，圣地亞哥工廠的彩色電視機，一部分向加拿大、中國美洲出口，墨西哥、法國的錄音帶廠的產品也向鄰近的市場出口。
盛田昭夫會長說："日本在生產基地的作用，不僅表現在面向國內市場，而且把需要高度技術的基礎零部件出口到海外市場。"根據這一種精神，將來索尼公司要以世界的生產基地為基礎，施展國際營銷戰略。
4．向世界挑戰--日本式經營的出口
在國外當地的生產走上軌道的同時，在經營方面，索尼公司的國際化迎來了新的局面。索尼公司的海外的當地法人，是任何具有當地國籍的經營者，使經營責任同當地特色結合起來。但是，對于美國來說，其經營的缺點是經營者重視短期利益的回收。而日本式經營的長處在于，從長遠觀點出發，以提高基層水平的方式進行投資。以日本經營之長彌補當地企業之短，這種形式就是索尼公司的特色。即把當地的經營技術與日本的"家庭主義"經營融為一體。
在圣地亞哥和道贊的工廠里，已充分顯示出日本式經營的長處。在管理者階層，由于實行大幅度的有權限的責任，參加經營管理的意識很高。同時，實行了無解雇宣言和內部提拔制度，重視勞資無差別的宣傳，在工人階層中提高了為公司勞動的認識，固定在車間工作的比率上升。結果，提高了生產率，提高了產品質量，價格競爭力也提高，出現了好的循環。
在海外勞動，流動性很大。索尼公司實行終身雇傭制的嘗試，是成功還是失敗，現在還是未知數。索尼公司不僅出口產品，而且輸出日本式經營思想，從這個方面可以說明，它能向新的世界挑戰。
1961年，在東京銀座建起了索尼公司大樓，作為管理公司，成立了索尼企業。1962年，索尼服務公司、索尼倉庫、索尼化學工業公司等企業相繼成立了。從1965年以來，還建立了索尼音響工廠，索尼精密機械公司、索尼半導體公司等企業。一九七一年，在仙臺、稻譯、一宮的各工廠分離后相繼獨立。現在，在日本國內與結算有直接關聯的分公司就超過50個。
根據日本分離事業成立獨立分公司的原則，明確責任和權限，進而提高經營效率。同時，隨著企業的成長，可以防止由于組織過于龐大而帶來的僵化和官僚主義現象。并且經常使得組織富有活力，靈活地起用人才，進而使效率不斷提高。同時，由于都成為獨立公司，使更多的人直接參與企業的管理，起到良好作用。
值得注意的事實是，近年來以"神通廣大"的多邊化戰略為背景，已培養出來很多知應于這種細胞分裂型的企業制度和經營的人才。
索尼公司多邊化的特征
索尼公司多邊化的特征如下：
（1）索尼公司與海外的第一流企業結合在一起，以此為中心開展活動。這是由于在海外的索尼企業信譽很高的緣故，是與過去盛田昭夫會長在海外積極開展活動分不開的。從基本上看，索尼公司的努力目標是發展國際企業。
（2）索尼公司以人才為中心開展活動。諸如進入化妝品，生命保險等領域，多數已離開索尼本行業。盛田會長說："在索尼公司里有很多職工，然而每個人都有各自的技能。不要拘泥于僵化的電子工業廠家的工作。如有特殊的技能，可以調到合適的崗位上工作。"也就是說，因人制宜，以人才工開為中心開展活動。這是基本的出發點，只要經營秘訣生效，時機適宜，財源充足，人才條件也同時具備，那么在各個領域中，在任何時候，均可得到發展。
（3）體制區別于復合企業。美國型的復合企業是對資金和經營能力不足的企業進行收買后形成的。索尼公司的多邊化，是自己進行播種，并經過長時期的培養而形成的體制。既是創業又是挑戰，象這樣典型的多邊化，需要具備精神旺盛的企業家人才。如前所述，索尼公司經過常年努力已經培養了很多符合這類要求的人才。
（4）產品面向青年的方面居多。在市場上經營的是娛樂、運動、旅游及化妝舞會等方面所需要的適合于青年的東西。開拓了聲響設備，并以青年市場為中心開展企業活動。
（5）索尼的分公司下面還有子公司。也就是說，索尼公司下面有很多"孫子"公司。當然，其結果是事業規模較小。但是，由于公司產生"孫子"公司，這樣不斷出現細胞分裂，使得索尼的企業體制充滿生氣與活力。
從上述特征可以說明，索尼公司的多邊化，最基本的有兩種：
一是具有大量掌握經營秘訣的人才，不斷發揮作用；
二是不斷進行細胞分裂活動，使得企業經營不斷擴大發展。
新時代的企業發展
在經濟高速增長時期，由于擴大市場，企業才能成長。但是，在經濟低速增長時期，為使企業能持續發展，開發新的待業是不可缺少的。一方面，克服新的行業的風險，仍然需要強有力的組織和有用的人才，而索尼公司細胞分裂的多邊化對策是具備這些條件的，也適合于新時代的事業發展的需要。另外，80年代是老年化迅速發展的時代，為防止企業內部的老年化，維持企業的活力，企業必須具備吸引年輕的人才的魅力。由于索尼公司采取細胞分裂方式，掌握經營秘訣的人才是能夠創造出新的事業的。這樣就能不斷吸收年輕的人才到重要崗位。
索尼總公司，或者CBS索尼，索尼企業等所培養的人才，在新的子公司或"孫子"公司，都能找到適應他們能力的崗位，有充分發揮個人能力的機會。如果企業發展的規模固定不變的話，在經濟低速增長的時期，"索尼的神話"的復活并不是不可能的。作為發展新時代的企業的嘗試，將引人注目。
一般消費者認為，索尼公司的信譽很高。據日經廣告研究所、日本經濟新聞社規劃調查部關于"企業信譽調查NO.5-3電氣機器"的調查，對于索尼公司的評價是一流企業。從企業的認識程度、接觸廣告程度、購買股票的意向、就業想法等，所有項目調查都符合一流企業的標準。另外，作為具體企業的信譽調查，共設22個項目。其中，"技術好的企業"、"合作宣傳和廣告的企業"、"有信譽的企業"、"有發展前途的企業"等12個項目，均獲第一名。
"技術的索尼"和"世界的索尼"
索尼公司的印象是大家所承認的，是"技術的索尼"、"世界的索尼"。
已故大宅壯一在評論索尼公司時說，索尼公司在當初所起到的作用，是同"豚鼠的作用"是一樣的。在戰后，日本的電子工業中，規模很小的索尼公司則擔負了技術革新的任務。1950年生產了錄音機，1954年生產了半導體收音機，1962年生產了小型電視機，1968年生產了彩色電視機（單電子槍式的顯像管），還開發了高密度錄像方法等劃時代的新商品，供應市場。80年代，開發了以立體音響錄像產業為核心的數字式手表等先進技術。
另外，索尼公司很早就開始重視海外市場，全國以赴，積極擴大出口。半導體收音機、錄音機等都是首先進入美國市場的。即索尼公司在海外比在日本國內有名，有索尼商標開拓自己的市場。1962年10月，在紐約5號街開設索尼商品展覽會，掛上日本國旗。當時在美國，由DDB公司作了聯邦德國小型大眾車的廣告而引人注目。索尼公司依靠它制作了小型電視機的廣告。廣告豐富多采，引人入勝，引起消費者的興趣，獲得很大成功。如"放在肚子上面的電視"、"邊看電視邊釣魚"，等。
1961年，在日本的企業中，索尼公司首次發行美國信托證券（ADR）。1970年，股票在紐約證券交易所上場。現在，在世界上的10個國家，18個證券交易所上場。按照國際標準來看，資金調配是通過增加外國人的股東來實現的。同時，對于提高索尼公司的技術和品質起到推動作用。索尼公司更加出名了，"技術的索尼"、"世界的索尼"的形象廣為傳播。從1979年到1980年，在世界上得到好評的法國電影"地獄的默示錄"（法國哥波拉導演的電影），其中有一個鏡頭是索尼錄音機畫面，給人們留下了深刻印象。
創造索尼商品的魅力
索尼公司以商品規劃的優秀而馳名，并以商品設計的新穎而有名。1978年11月，為了開發新的商品（為適應社會的變化，提高質量），成立了宣傳中心。該中心統轄了過去分散在各事業部的設計室，作為面向市場的宣傳本身優勢的設計集團，為追求索尼商品的魅力而作出了努力。
1979年7月，向市場銷售攜帶的（用電池）的立體聲錄音機，牌子叫"行人（Walkman）。這是根據索尼青年研究室（1972年成立的索尼集團的市場調查部門）研究出來的成果而獲得成功，博得群眾的信賴。舞廳、劇院一下子購買了60萬臺，適應了年輕人的習俗和文化生活的需要。向海外出口時命名為："控制"（sound about），1981年時，和國內一樣，以"行人"牌子出售。
"行人"牌錄音機在《POPEYE》雜志上作為杰作商品刊登出來。結果，絕大多數人都知道了這一商品。把商品名稱變為普通名詞，這一點受到群眾的好評，在海外也引起了象世界有名的指揮家卡拉揚等音樂家們的好感。還作為超越單純的年輕人的風俗的具有生活風格的變革型商品，受到好評。"行人"并不包括新技術，是在構思方面決定勝負的商品。但是，這可以說是像哥倫布發現新大陸那樣極少有的典型事例。最初能在市場上銷售，這是PP中心的勝利。擔任索尼廣告宣傳的宣傳部長是兼任PP中心的部長，從商品計劃到廣告戰略，采取一元化的體制。
像索尼公司這樣的迅猛的舉動，在電子工業領域內，只有具備能夠開發高級技術、開發新商品的強有力的經營能力，才能做到。同時，不容忽視的是，索尼公司具有較高的信譽。索尼公司的信譽極高，對索尼商品懷有很深的信賴感，這不僅在日本國內，而且是在世界上也是名不虛傳的。這是支撐"索尼的神話"的強大力量。進入80年代后，索尼的典型的經營能力，技術力量、市場力量將充分發揮出來，作為企業集團的尖端的經營，將進一步得到獨特的發展。
索尼全球物流的增減之道
索尼集團公司的物流理念是：必須從戰略高度去審視和經營物流，每時每刻都不能忽視物流。
索尼集團全球物流公司通過不斷革新物流經營模式，根據全球市場需求而不是根據索尼工廠的生產計劃徹底重振全球物流網絡渠道，千方百計緊縮存貨，率先在美國物流市場積極推廣，大膽開創和增設智能型多功能配送渠道，成績卓著。
索尼集團公司擁有和經營目前分布于全世界的75家工廠和200多全球性的銷售網絡。據國際物流專家估計，僅僅在電子產品方面，迄今索尼集團公司每年的全球集裝箱貨運量已經超過16萬標準箱，是世界上規模比較大的生產廠商和發貨人之一。為了充分發揮跨國經營的杠桿作用，擴大其在國際市場上的競爭能力，目前該集團物流公司正在與承運人及其代理展開全球性商談，以便進一步改善物流供應鏈，提高索尼集團公司的經濟效益。
索尼集團總公司要求索尼集團公司系統內的各家索尼集團公司必須切實做到：竭盡全力縮短從產品出廠到客戶手中的過程和所用的時間，特別是要縮短跨國轉運，多式聯運和不同類型運輸方式之間貨物逗留的時間，保證“零逗留時間，零距離，零附加費用，零風險”物流服務全面到位，大力加強索尼集團公司和物流鏈服務供應方之間的合作關系和始終保持電子數字信息交換聯系的暢通，最終確保索尼物流增收節支。
索尼公司認為，倉儲成本過高對于物流十分不利，索尼物流在美國年均產生倉儲費用就高達2000萬美元，其中還沒有包括昂貴的內陸公路和鐵路運輸費用，集裝箱貨物被盜竊所產生的貨損貨差賠償費用，集裝箱貨物運輸保險費用，減少物流倉儲必然會減少物流成本，加快供應鏈運轉速度和確保物流的安全操作。
在2001年至2003年之間，索尼物流公司在美國的倉儲場所被削減一半以上，供應鏈存貨量也被減少一半，從原業的15天存貨儲備改為6天半存貨。其中包括把索尼物流公司設立在美國西海岸原來眾多的倉庫撤銷，通過所謂交叉式站臺集散服務面和提高快速貨遞頻率，從一個月僅僅送貨一次改為一周幾次的供應鏈模式，把倉儲業務全部集中到在美國西海岸的洛杉磯港附近卡森專門建立的一座物流中心，該中心內的集裝箱裝卸設備非常先進的倉庫中，以此為中心，以點帶面，用快件速遞方式把集裝箱貨物向美國腹地發運，大約3天，從美國西海岸港口卸下的集裝箱貨物就可以抵達美國東海岸。
任何事物都是一分為二的，索尼物流公司把其在美國西海岸幾乎全部物流業務集中在洛杉磯附近的卡森物流中心確實是有一定的風險，但是索尼公司認為這些風險在目前經營管理技術條件下是可以克服的，其最大的優勢是減少管理層面，把原來錯綜復雜的物流業務集中到一個中心，不僅避免不必要的財力、物力、人力等資源浪費，進一步減少物流基礎設施的投資總額，而且提高物流的效率和效益。迄今索尼公司在美國經營的物流配送所發生的成本是世界上最低廉的。
由于實施多國拼箱的方法，索尼公司把半箱貨物的集裝箱從某一個產地發往新加坡或者高雄，在那里把另外一種什么產品補充裝入箱子，變成滿箱貨物的集裝箱，然后繼續運輸，直至北美或者歐洲某目的港。這種物流方法的最大好處，首先是避免了等候時間，同時也大幅度減少通關時間。
索尼集團公司又在世界各地組織“遞送牛奶式”服務，進一步改善索尼公司在全球，特別是在亞洲地區的索尼產品運輸質量。索尼物流分支公司圍著供應方轉，代表零部件供應商隨時提以索尼工廠所需要的備件訂單。牛奶遞送式服務是一種日本人特有的快提服務，高效、快捷、庫存量合理，特別受到要求數量不多，產品規格特別受客戶的歡迎。
索尼新加坡公司在船舶或者航空貨機開航前7天準備貨物托運手續，由于采用若干出口優先規劃，海運已經縮短到4天，空運縮短到1天。索尼物流公司所采用的零配件采購經營方式是獨一無二的，即通過第三方經營人控制和實施索尼物流公司的供應鏈管理業務，所有的物流費用也是通過第三方經營人收取的。
一反常態，由外及里的索尼物流經營管理模式在最大限度內提高物流服務銷售量，同時卻大幅度減少索尼公司物流資源的浪費，例如索尼物流公司在美國各地總共擁有9家零配件采購基地，其員工總數不過 300人，同時索尼物流公司在美國各地擁有106家成品配送中心，其員工總數僅僅700人，職工隊伍人數少，卻以少勝多，創造出令人矚目的物流業績。
案例：圖申斯基與索尼公司的恩怨
當年索尼默默無聞時，為了迅速打開陌生的市場，它可以給圖申斯基免費提供經銷權；而一旦公司的品牌牢牢地站穩了腳跟，他又毫不猶豫地將圖申斯基一腳踢開。也許，這里我們不能用通常的道德觀來衡量商業行動，我們所要學習的，是索尼在創業初期為了打開銷售局面的大膽作法。圖申斯基為索尼的產品在美國打開局面，的確是立下了許多功勞，他獨到的眼光和堅韌的毅力，是成功的基本保證。